Project Management
1. ការធ្វើផែនការ
និងការត្រួតពិនិត្យ
គឺគេតម្រូវឲ្យអ្នកគ្រប់គ្រងត្រួតពិនិត្យលើការប្រើប្រាស់ធនធានកម្ររបស់អង្គភាពដើម្បីសម្រេចលទ្ធផលដែលគេចង់បាន។
-
ការត្រួតពិនិត្យគឺជា អំណាចនិយម ការគ្របសង្កត់
ការត្រួតពិនិត្យ
-
អត្ថន័យមួយទៀតគឺជា ការប្រៀបធៀបការរីកចម្រើនទៅនឹងការអនុវត្តការងារដែលបានគ្រោងទុក
. ការកែតម្រូវសកម្មភាពដែលងាករេចេញពីផែនការ
2.
ដើម្បីសម្រេចបាននូវការត្រួតពិនិត្យខ្លួនឯង,
សមាជិកក្រុមត្រូវការ
-
កំណត់និយមន័យច្បាស់លាស់ស្ដីពីអ្វីដែលគេត្រូវបានកំណត់ឲ្យធ្វើដោយគោលបំណងដែលបានបញ្ជាក់
-
ផែនការផ្ទាល់ខ្លួនស្ដីពីរបៀបធ្វើកិច្ចការងារដែលគេតម្រូវឲ្យធ្វើ
-
ជំនាញ និងធនធានគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីធ្វើកិច្ចការងារ
-
ព័ត៌មានត្រឡប់ស្ដីពីការរីកចម្រើនដែលកើតចេញពីការងារដោយផ្ទាល់តែម្ដង
-
កំណត់និយមន័យឲ្យច្បាស់លាស់ស្ដីពីអំណាចរបស់គេដើម្បីធ្វើសកម្មភាពត្រឹមត្រូវនៅពេលដែលមានការប្រាសចាកពីផែនការ(ហើយវាមិនអាចសូន្យបានទេ)។
3.
លក្ខណៈពិសេសនៃប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគម្រោង
ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យត្រូវតែផ្ដោតទៅលើទិសដៅគម្រោងដោយមានគោលបំណងធានាឲ្យបានថាត្រូវសម្រេចបេសកកម្មរបស់គម្រោងឲ្យបាន។
·
ដើម្បីថ្វើដូច្នោះឲ្យបាន
គេគួរតែបង្កើតប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យដោយប្រើសំណួរទាំងអស់នេះនៅក្នុងចិត្ត៖
·
តើមានអ្វីសំខាន់ចំពោះអង្គភាព?
·
តើយើងមានបំណងធ្វើអ្វី?
·
តើទស្សនៈការងារមួយណាដែលមានសារៈសំខាន់បំផុតនៅក្នុងការតាមដាននិងត្រួតពិនិត្យ?
·
តើអ្វីជាចំណុចសំខាន់នៅក្នុងដំណើរការដែលគួរតែធ្វើការត្រួតពិនិត្យ?
4.
ការធ្ចើសកម្មភាពត្រឹមត្រូវ៖ ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគួរតែផ្ដោតទៅលើការឆ្លើយតប។
-
បើសិនជាប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យមិនប្រើទិន្នន័យដែលងាករេចេញពីការគ្រងដើម្បីផ្ដួចផ្ដើមសកម្មភាពកែប្រែទុកទេនោះ
វាគឺជាៈ
·
មិនមែនប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យពិតប្រាកដទេ។
·
ប្រព័ន្ធតាមដានធម្មតាមួយ។
5.
ការឆ្លើយតបទាន់ពេលវេលា៖ គម្រោងអាចកើតឡើងទាន់ពេលហើយស្ថិតនៅក្នុងគម្រោងថវិកាសម្រាប់ការចំណាយប្រកបដោយគុណភាព។
១.
ការឆ្លើយតបៈ
ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគួរតេផ្ដោតលើការឆ្លើយតបបើទិន្នន័យមិនហុចផលជាសកម្មភាពបន្ទាប់មកប្រព័ន្ធនោះគ្មានប្រសិទ្ធិភាព
២.
ការទាន់ពេលវេលាៈ គឺជាការឆ្លើយតបទៅនិងទិន្នន័យត្រួតពិនិត្យត្រូវតែទាន់ពេលវេលា បើសិនជាសកម្មភាពកើតឡើងយឺតពេកវាគ្មានប្រសិទ្ធិភាព
៣. កត្តាធនធានមនុស្សៈ
ប្រព័ន្ធគួរតែមានភាពងាយស្រួលប្រើ
ជាពិសេសគួរតែបង្កើតឲ្យមានភាពងាយស្រួលដល់មនុស្សក្នុងការត្រួតពិនិត្យ
៤.
ភាពបត់បែនៈ ប្រព័ន្ធមួយមិនប្រាកដថាត្រឹមត្រូវចំពោះគម្រោងទាំងអស់នោះទេវាត្រូវការបំបែកឲ្យទៅជាគម្រោងតូចៗ
ហើយពង្រីកវាឲ្យទៅជាគម្រោងធំៗ
៥.
ភាពងាយៈ គួរតែប្រើការប្រឹងប្រែងត្រួតពិនិត្យតិចតួចដែលសម្រេចលទ្ធផលដែលយើងចង់បាន
គួរតែកាត់បន្ថយទិន្នន័យត្រួតពិនិត្យណាមួយដែលមិនសំខាន់។
6.
ការបង្កើតប្រព័ន្ធត្រឹមត្រូវៈ
ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យត្រូវតែផ្ដោតលើទិសដៅទាំងឡាយ។
អ្នកបង្កើតប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគួរតែឆ្លើយតបទៅនឹងសំណួរទាំងអស់ខាងក្រោមៈ
១.តើមានអ្វីសំខាន់ចំពោះអង្គភាព? ២.
តើយើងមានបំណងអ្វី? ៣.
តើយើងមានបំណងធ្វើអ្វី?
៤. តើទស្សនៈការងារណាមួយដែលមានសារៈសំខាន់បំផុតក្នុងការតាមដាន
និងត្រួតពិនិត្យ?
គួរតែត្រួតពិនិត្យលើរឿងសំខាន់។
ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្វីដែលគេបានត្រួតពិនិត្យមានសារៈ សំខាន់ណាស់។
7.
ការអនុវត្តគោលការណ៍ KISS៖ KISS មានន័យថា ធ្វើឲ្យមានភាពងាយ
ហើយធម្មតា!
១.គួរតែប្រើប្រាស់ការប្រឹងប្រែងធ្វើការត្រួតពិនិ្យតិចតួចដែលសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលយើងចង់បាន។
២.
គួរតែលុបបំបាត់ចោលនូវទិន្នន័យត្រួតពិនិត្យណាមួយដែលមិនសំខាន់។
៣.
គ្មានបញ្ហាណាមួយដែលធំពេក ឬស្មុកស្មាញពេកទេអញ្ចឹងវាមិនអាចមានការខុសឆ្គងឡើយ។
កំហុសធម្មតាមួយគឺជាករព្យាយាមត្រួតពិនិត្យលើគម្រោងស្មុគស្មាញដោយប្រើប្រាស់នូវប្រព័ន្ធដែលងាយពេក។
8.
ការប្រជុំបូកសរុបគម្រោងៈ មានទស្សនៈពីរនៅក្នុងការត្រួតពិនិត្យគម្រោងៈ
១. ទីមួយហៅថាការរក្សា-ព្យាយាមរក្សាគម្រោងត្រូវតាមទិសដៅ។
២.
មួយទៀតមានបំណងបង្កើនការអនុវត្តការងារ-ព្យាយាមជួយក្រុមគម្រោងដើម្បីបង្កើនការអនុវត្តការងារ។
មានទស្សនៈ
ឬការត្រួតពិនិត្យ៣ដែលគេបានធ្វើតាមទំលាប់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងទាំងអស់នេះ។
ទស្សនៈទាំងអស់នោះមានៈ
១.ការត្រួតពិនិត្យស្ថានភាព
២.ការត្រួតពិនិត្យដំណើរការ
ឬបទពិសោធន៍
៣.ការត្រួតពិនិត្យលើការបង្កើត។
មនុស្សគ្រប់គ្នាគួរតែត្រួតពិនិត្យលើស្ថានភាព
និងដំណើរការ។
9. ការវាយតម្លៃគម្រោង៖
-
តើហេតុអ្វីបានជាវាយតម្លៃ? ដើម្បីរៀនសូត្រ។
ការវាយតម្លៃគឺជាដំនើរការដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីត្រួតពិនិត្យគម្រោង
ហើយកំណត់អ្វីដែលមានដំណើរការល្អ និងអ្វីដែលកំពុងតែដំណើរការមិនល្អ ហើយបន្ទាប់មកសួរថា ’’ ហេតុអ្វី?
“
-
តើវាយតម្លៃលើអ្វី? ការងារបច្ចេកទេស ,ការសម្រចស្នាដៃ,
ដំណើរការគម្រោង និងការគ្រប់គ្រងគម្រោង។
តាមធម្មតា
ការវាយតម្លៃគម្រោងមានគម្រូពីរ៖
-
សកម្ម ៖
ដំណើរការដែលបន្តទូទាំងវដ្តជីវិតរបស់គម្រោងដោយមានការត្រួតពិនិត្យ ឬ”ការធ្វើសវនកម្ម” ជាក់លាក់ម្ដងម្កាល។
-
ក្រោយគម្រោង៖ ក្រោយពីប្រគល់គម្រោងឲ្យអតិថិជនរបស់អ្នករួចហើយ
ការវាយតម្លៃក្រោយគម្រោងផ្ដល់ទិន្នន័យសម្រាប់អនាគតទៀតផង។
10.
គោលបំណងនៃការវាយតម្លៃគម្រោង៖
គេគួរតែហៅការត្រួតពិនិត្យនោះថាការត្រួតពិនិត្យបទពិសោធន៍ ឬដំណើរការ ហើយគួរតែអាចៈ
១.
បង្កើនការអនុវត្តការងាររួមជាមួយនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង។
២.
ធានាឲ្យបានថាគុណភាពការងារគម្រោងគ្មានកង្វល់នឹងយកមកអង្គុយជជែកនឹងកង្វល់រឿងតម្លៃឡើយ។
៣.
ប្រាប់ឲ្យដឹងពីបញ្ហាដែលកំពុងកើតឡើងដើម្បីធ្វើសកម្មភាពដោះស្រាយវាបាន។
៤.
កំណត់ចំណុចគ្រប់គ្រងដទៃទៀត (បច្ចុប្បន្ន ឬអនាគត) ខុសគ្នា។
៥. ត្រូវធ្វើឲ្យអតិថិជនដឹងពីស្ថានភាពគម្រោងរហូត។
ធ្វើអឹញ្ចឹងអាចធានាឲ្យបានថានៅពេលគម្រោងចប់ទៅត្រូវនឹងសេចក្ដីត្រូវការរបស់អតិថិជនតែម្ដង។
៦.បញ្ជាក់ពីការប្ដេជ្ញាចិត្តឡើងវិញចំពោះគម្រោងដើម្បីឲ្យមានប្រយោជន៍ដល់សមាជិកក្រុមគម្រោង។
11. ការធ្វើការបូកសរុបដំណើរការរបស់គម្រោង៖
ទិសដៅ ឬគោលបំណងនៃការត្រួតពិនិត្យដំណើរការគម្រោងគឺៈ
១.
រៀនសូត្រពីរបៀបបង្កើនការអនុវត្តការងារ។
២. ផ្ដោតលើដំណើរការ ៣. ការរៀនសូត្ររបស់អង្គភាព។
គេគួរតែសួរសំណួរ២នៅក្នុងការត្រួតពិនតិ្យដូចជាៈ
១. តើយើងធ្វើបានល្អកន្លងមក?
២. តើយើងចង់បង្កើនអ្វី(
ឬធ្វើអ្វីឲ្យប្រសើរ) នៅពេលអនាគត?
លទ្ធភាពរៀនសូត្របានលឿនជាងគូរប្រជែងរបស់អ្នកអាចជាគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងដែលមាននិរន្តរភាពតែមួយគត់។
12. ការបូកសរុបដំណើរការរបាយការណ៍៖
គួរតែមានរបាយការណ៍ដែលមានបទពិសោធន៍អប្បរមាដូចខាងក្រោមៈ
១. ស្ថានភាពគម្រោងបច្ចុប្បន្ន។
២. ស្ថានភាពអនាគត។
៣. ស្ថានភាពកិច្ចការសំខាន់។
៤. ការវាយតម្លៃហានិភ័យ។
៥.
ព័ត៌មានដែលទាក់ទងទៅនឹងគម្រោងផ្សេងទៀត។
៦. ដែនកំណត់នៃការត្រួតពិនិត្យដំណើរការ។
យោបល់ទូទៅ,របាយការណ៍ត្រួតពិនិត្យដំណើរការគម្រោងកាន់តែត្រង់ងាយៗ
កាន់តែប្រសើរ។
13. ចំណុចដែលត្រូវចងចាំ៖
១. អត្ថន័យនៃការត្រួតពិនិត្យដែលមានសារៈសំខាន់ចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគឺជាចំណុចមួយដែលចង្អុលបង្ហាញពីការប្រើព័ត៌មាន
ប្រៀបធៀបការរីកចម្រើនចំពោះគម្រោងដើម្បីធ្វើសកម្មភាពកែប្រែស្ដីពីអ្វីដែលងាករេចេញពីគម្រោង។
២.
វិធីតែមួយគត់ដែលគម្រោងមួយនៅក្នុងការត្រួតពិនិត្យពិតប្រាកដគឺថាបើសិនជាសមាជិកក្រុមទាំងអស់ធ្វើការត្រួតពិនិត្យកិច្ចការរបស់គេ។
៣.
ការប្រឹងប្រែងដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីត្រួតពិនិត្យគម្រោងគួរតែមានតម្លៃ។ឧទាហរណ៍ៈ
អ្នកមិនចង់ចំណាយលុយ$១០០ ទិញអាគុយតម្លៃ $10។
៤. បើអ្នកមិនធ្វើសកម្មភាពឆ្លើយតបទៅនឹងការងាកចេញពីការគ្រោងទុក
អ្នកមានប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យតាមដាន មិនមែនជាប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យទេ។
៥.ត្រូវតែកត់ត្រាពេលធ្វើការងារគម្រោងប្រចាំថ្ងៃ។
បើមនុស្សរង់ចាំរយៈពេលមួយសប្ដាហ៍ដើម្បីស្វែងយល់ពីអ្វីដែលគេបានធ្វើ
ពួកគេពឹងផ្អែកលើការចងចាំហើយសរសេរតែការប៉ាន់ស្មានស្ដីពីអ្វីដែលកេបានធ្វើ។
ទិន្នន័យបែបនោះមិនល្អទេចំពោះការប៉ាន់ស្មានអនាគត។
៦.
គេធ្វើការវាយតម្លៃគម្រោងដើម្បីកំណត់ថាតើគួរតែបន្តគម្រោងឬលុបចោល។
ការត្រួតពិនិត្យដំណើរការក៏គួរតែជួយដល់ក្រុមឲ្យបានរៀនសូត្រដើម្បីបង្កើនការអនុវត្តការងារ។
14.
ដំណើរការគ្រប់គ្រងពេលវេលាមាន៦ គឺ៖
-
ការកំណត់ន័យសកម្មភាព
-
ការកំណត់នៃលំដាប់សកម្មភាព
-
ការប៉ាន់ស្មានធនធានសំរាប់ធ្វើសកម្មភាព
-
ការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេលធ្វើសកម្មភាព
-
ការធ្វើការកំណត់ពេលវេលា
-
ការត្រួតពិនិត្យការកំណត់ពេលវេលា
15. ការគ្រប់គ្រងទំហំគម្រោង
-
ការធ្វើផែនការទំហំ
-
ការកំណត់ន័យទំហំ
-
បង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ
-
ការផ្ទៀងផ្ទាត់ទំហំ
-
ការត្រួតពិនិត្យទំហំ
16. ឧបករណ៍តែមួយសំរាប់កំណត់ពេលគម្រោងគឺៈ
១.ឆាតបង្គោល
២.Gantt Chart (បង្កើតដោយលោក
Henry Gantt)
17. Gantt Chart ឬ Bar
Charts : គេប្រើប្រាស់វាសម្រាប់បង្ហាញពីការកំណត់ពេលគម្រោងបាន។ អ័ក្សដេកចង្អុលពីការកំណត់ពេលគម្រោង
ពេលវេលា ចំនែកឯអ័ក្សឈរ ចង្អុលបង្ហាញពីកញ្ចប់ការងារតាមរយៈរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ។
18. Arrow diagrams មានភាពស្មុគស្មាញចំពោះក្រុមមួយចំនួន
គេប្រើ Arrow diagram
មួយដើម្បីបង្ហាញមនុស្សដែលធ្វើការក្នុងគោលបំណងឲ្យគេយល់ៈ
-
ការងារដែលពឹងគ្នា និង
-
តើហេតុអ្វីបានជាវាសំខាន់ដែលពូកគេត្រូវបញ្ចប់ការងារជាក់លាក់ឲ្យទាន់ពេលវេលា។
នៅចុងឆ្នាំ១៩៥០និងដើមឆ្នាំ១៩៦០,
គេបានបង្កើតវិធីកំណត់ពេលវេលាចំនួន ២គឺ៖
១. បច្ចេកទេសប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេល(CPM) បង្កើតឡើងដោយលោក Du
Pont
២. បច្ចេកទេសវាយតម្លៃកម្មវិធីនិងបូកសរុប(PERT) បង្កើតឡើងដោយ U.S. Navy និងBooze, Allen និងក្រុមប្រឹក្សាយោបល់ Hamilton។
19. CPM (Critial Path Method) គឺជាបច្ចេកទេសមួយដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីប៉ានស្មានកំឡុងពេលរបស់គម្រោង។
វាវិភាគថាតើលំដាប់នៃសកម្មភាពណាមួយមានចំនួននៃភាពបត់បែននៃការកំណត់ពេលតិចបំផុត។
20. PERT (Program Evaluation Review
Technique) ការវាយតម្លៃតាមដានគម្រោង និងបច្ចេកទេសវាយតម្លៃ
ជាបច្ចេកទេសដែលវិភាគបណ្ដាញការងារដែលណែនាំព្រឹត្តិការណ៍មួយដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីប៉ាន់កំឡុងពេលកម្មវិធីនៅពេលមានអស្ថិរភាពនៅក្នុងការប៉ាន់ស្មាន
កំឡុងពេលយ៉ាងសកម្ម និងដាច់ដោយឡែក។
21. អត្ថប្រយោជន៍នៃការប្រើCPM ឬ
PERT មានគុណសម្បត្តិសំខាន់ៗ គឺថាអ្នកអាច៖
១.ប្រាប់ថាតើវាអាចសម្រច
ឬបញ្ចប់គម្រោងសំខាន់បានទាន់ពេលដែររឺទេ។
២.ប្រាប់ឲ្យច្បាស់ពីពេលវេលាខុសគ្នាដែលត្រូវតែបញ្ចប់ការងារដើម្បីឲ្យទាន់ពេលកំណត់
៣.ប្រាប់ថាអ្នកមានវិធីប្ដូរការងារមួយណា
និងមួយណាដែលអ្នកគ្មានវិធីប្ដូរ។
តាមពិតទាំងCPM និង PERT
កំណត់រយៈពេលវែងឆ្ងាយដែលត្រូវបញ្ចប់គម្រោងឲ្យលឿនទាន់ពេលដែលៈ
១.ត្រូវបានគេកំណត់សកម្មភាពជាស៊េរីដ៏វែងឆ្ងាយ(ដែលមិនអាចធ្វើស្របគ្នាបាន)។
២.គ្រប់គ្រងវិធីបញ្ចប់គម្រោងឲ្យបានឆាប់។
22.
ដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារ គឺជាផែនការសកម្មភាពតាមលំហូរក្រាហ្វិកដែលគេត្រូវតែសម្រេចឲ្យបានដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង។
វាបង្ហាញពីលំដាប់នៃជំហ៊ានដែលគេបានគ្រោងទុក តម្រូវការពេលវេលា ការពឹងគ្នាទៅវិញទៅមក
និងអន្តរទំនាក់ទំនង។
23. និយមន័យពាក្យបណ្ដាញ៖
-
សកម្មភាពៈ សកម្មភាពមួយតែងតែប្រើពេលវេលា
ហើយក៏អាចប្រើប្រាស់ធនធានដែរ។
-
សំខាន់ៈ សកម្មភាព
ឬព្រឹត្តិការណ៍សំខាន់គឺជាអ្វីមួយដែលត្រូវតែបញ្ចប់តាមពេលជាក់លាក់
គ្មានសិទ្ធិជ្រើសរើស(គម្លាត ឬការបណ្ដែត) អ្វីឡើយ។
-
ផ្លូវសំខាន់ៈ
ផ្លូវសំខាន់គឺជាផ្លូវវែងឆ្ងាយតាមរយៈបណ្ដាញការងារមួយ
និងកំណត់ការបញ្ចប់ការងារគម្រោងឲ្យបានឆាបំផុត។
-
ព្រឹត្តិការណ៍ៈ គឺជាការចាប់ផ្ដើម
និងការបញ្ចប់ចំណុចសកម្មភាពដែលគេហៅថាព្រឹត្តិការណ៍។
ព្រឹត្តិការណ៍គឺជាចំណុចពេលវេលាជាក់លាក់មួយ។
-
បទពិសោធន៍ដែលបានធ្វើកន្លងមកៈ
គឺជាសកម្មភាពដែលកំណត់ការបញ្ចប់លទ្ធផលរំពឹងទុកឬក្រុមសកម្មភាព។
បទពិសោធន៍ដែលបានធ្វើកន្លងមកគ្មានកំឡុងពេលថវិកា ឬតម្រូវការធនធាន។
-
បណ្ដាញការងារៈ គេហៅបណ្ដាញការងារថាដ្យាក្រាមព្រួញ
ឬការកំនត់ពេលជាបណ្ដាញ។
វាផ្ដល់នូវការតំណាងឲ្យផែនការគម្រោងជាក្រាហ្វិកដោយបង្ហាញពីទំនាក់ទំនងនៃសកម្មភាព។
24. ដ្យាក្រាមព្រួញ
ឬសកម្មភាពដ្យាក្រាមព្រួញ គឺជាដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារដែលបង្ហាញពីលំដាប់នៃសកម្មភាពដែលសកម្មភាពនីមួយៗ
ត្រូវបានតំណាងដោយសញ្ញាព្រួញមួយរួមជាមួយនិងរង្វង់ដែលតំណាងឲ្យហេតុការណ៍មួយនៅបញ្ចប់នីមួយៗ។
25. សកម្មភាពតាមផែនការ
គឺជាដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារដែលបង្ហាញពីលំដាប់នៃកម្មភាពដែលសកម្មភាពនីមួយៗ
ត្រូវបានតំណាងដោយ ប្រអប់ ឬរង្វង់មួយ(Node ព្រឹត្តិការណ៍ក្នុងគម្រោងមួយ)
ដែលគេដាក់បញ្ចូលជាមួយនិងព្រួញដើម្បីបង្ហាញពីការងារពីមុន។
26. ទំហំ និងអាទិភាព
ផ្លាស់ប្ដូរញឹកញាប់ណាស់នៅក្នុងអង្គភាពមួយដែលមិនអាចចំណាយពេលស្វែងរកផ្លូវសំខាន់។
យើងគ្រប់គ្នាមានបញ្ជីនៃបំណងប្រាថ្នាស្ដីពីរឿងដែលយើងចង់ធ្វើដោយខ្លួនឯង
ប៉ុន្តែយើងត្រូវទុករឿងរ៉ាវខ្លះចោលសិន ទាល់តែយើងមានពេល និងមានលុយគ្រប់គ្រាន់សិន។
លើសពីនេះទៅទៀត
អ្នកគ្រប់គ្រងអាចធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្តដោយប្រាប់ឲ្យគេបានដឹងនៅពេលដែលអ្នកអាចប្រាប់ពួកគេបានអំពីផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្ដូរចំពោះគម្រោង។
ដូច្នេះ CPM អាចជាឧបករណ៍ដ៏មានតម្លៃនៅពេលដែលយើងប្រើប្រាស់វាឲ្យបានសមស្រប។
27.
WBS
គឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះសំរាប់ធ្វើផែនការគម្រោង
ហើយមានសារៈសំខាន់យ៉ាងខ្លាំងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង។
-
WBS
មួយបែងចែកសកម្មភាពស្មុគស្មាញរបស់គម្រោងទៅជាសកម្មភាពតូចៗទៀត
ដែលសម្រួលដល់ការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេលថវិកា
និងការប្រើប្រាស់ធនធានចំពោះសកម្មភាពនីមួយៗ។
-
WBS
គឺជាវិធីសាស្រ្ដបែងចែកការបន្តឲ្យទៅជាចំនួនតូចៗ
ដើម្បីជួយឲ្យធ្វើការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេល តម្រូវការធនធាននិងថវិកាបានត្រឹមត្រូវ។
28. វិធីបង្កើតការកំណត់ពេល៖
មានវិធី២ ដែលអ្នកអាចបង្កើតការកំណត់ពេលគឺៈ
១. ចាប់ផ្ដើមនៅខាងចុង
ហើយធ្វើការត្រឡប់ថយក្រោយទាល់តែអ្នកអាចមកដល់ចំណុចចាប់ផ្ដើមវិញ
២. ចាប់ផ្ដើមពីដំបូងហើយត្រឡប់ទៅកាន់ចំណុចបញ្ចប់វិញ។
29. ការគណនាតាមពេលវេលា៖
តាមធម្មតាអ្នកនឹងឲ្យ Computer
ធ្វើការគណនាឲ្យអ្នក ដូច្នេះអ្នកអាចឆ្ងល់ថាតើហេតុអ្វី
បានជាវាមានការចាំបាច់ត្រូវដឹងពីរបៀបធ្វើវាទៅតាមមេរៀន។
តាមធម្មតាការកំណត់ពេលមានន័យថាការព្យាយាមបន្ស៊ីការងាររវាងពេលវេលាដែលបានកំណត់ពីរ
ឲ្យបានទានពេលវេលា។
ក្នុងករណីណាក៏ដោយយើងនៅតែចង់ដឹងថាតើគម្រោងត្រូវចំណាយពេលប៉ុន្មានដើម្បីបញ្ចប់។
បើវាមិនស៊ីគ្នាទៅនឹងពេលវេលាដែលត្រូវការទេនោះ
បន្ទាប់មកយើងនឹងធ្វើអ្វីម្យ៉ាងដើម្បីបំព្រួញផ្លូវសំខាន់។
30.
ច្បាប់ការងារជាបណ្ដាញ៖
ដើម្បីគណនាពេលវេលាការងារធ្វើគម្រោងមានច្បាប់សកលពីរចំពោះការកំណត់តួនាទីៈ
-
ច្បាប់ទី ១៖ មុនពេលចាប់ផ្ដើមការងារ
ការងារទាំងអស់ដែលនៅបន្តត្រូវតែចប់
-
ច្បាប់ទី ២៖ សញ្ញាព្រួញអ្វីដែលគេធ្វើមកពីមុនយ៉ាងសមហេតុផល។
មិនថាសញ្ញាព្រួញវែង ឬទិសដៅនៃជ្រុងរបស់វាសុទ្ធតែមានសារៈសំខាន់។
31. ការគណនាការកំណត់ពេលមូលដ្ឋាន
1)
ES
(Early Start): កាលបរិច្ឆេទលឿនបំផុតដែលសកម្មភាពអាចចាប់ផ្ដើមបាន។
2)
LS
(Late Start): កាលបរិច្ឆេទយឺតបំផុតដែលសកម្មភាពអាចចាប់ផ្ដើមបាន
ហើយនៅតែអាចធ្វើឲ្យគម្រោងចាប់ផ្ដើមបានទាន់ពេលវេលា។
3)
EF
(Early Finish): កាលបរិច្ឆេទលឿនបំផុត ដែលសកម្មភាពអាចចប់លឿនបំផុត។
4)
LF
(Late Finish): កាលបរិច្ឆេទយឺតបំផុតដែលសកម្មភាពអាចបញ្ចប់
ហើយនៅតែអាចធ្វើឲ្យគម្រោងចាប់ផ្ដើមបានទាន់ពេលវេលា។
5)
DU
(Duration): ចំនួននៃអំឡុងពេលធ្វើការងារ(ម៉ោង ថ្ងៃ ឬសប្ដាហ៍)
ដែលគេត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់នូវសកម្មភាព (មិនរាប់បញ្ចូលនៅថ្ងៃសំរាក
ឬពេលទំនេរផ្សេងៗ)។
32. ការគណនាទៅមុខ
គេចាត់ទុកថាជាសកម្មភាពទោល
នៅក្នុងបណ្ដាញការងារដូចជាការប្រមូលសំរាមពីសួនឬចំការដែលវាមានពេលវេលា១៥នាទី។
ប៉ាន់ស្មានថាវាចាប់ផ្ដើមនៅម៉ោងសូន្យ វាអាចបញ្ចប់បានយ៉ាងលឿនរយៈពេល១៥នាទីក្រោយមកទៀត។
ដូច្នេះយើងអាចបញ្ចូលលេខ១៥ ទៅក្នុងចន្លោះដែលសរសេរថា EF។ ការចាក់ប្រេងទៅក្នុងម៉ាស៊ីនចាក់ស្មៅហើយការកាត់ស្មៅប្រើពេលត្រឹមតែ
៥នាទី។ការគិតក្នុងដ្យាក្រាមនិយាយថាកិច្ចការទាំងពីរនេះត្រូវតែបញ្ចប់មុនពេលដែលយើងអាចចាប់ផ្ដើមការកាត់សម្អាតស្មៅ
ការកាត់ស្មៅផ្នែកខាងមុខនិងការរៀបចំចិញ្ចើមថ្នល់។ ការសំអាតប្រើពេល ១៥នាទី
រីឯសកម្មភាពចាក់សាំងប្រើពេលតែ៥នាទី។
33. ការគណនាទៅក្រោយ៖
គេប្រើការគណនាទៅក្រោយដើម្បីៈ
-
ដើម្បីកំណត់ការបញ្ចប់យឺតបំផុត(LF)
និងការចាប់ផ្ដើមយឺតបំផុត។ វាចាប់ផ្ដើមនៅចុងព្រឹត្តិការណ៍
-
គណនាជាគូរនៅខាងក្រោម។
-
ក្បួនៈ នៅពេលដែលសកម្មភាព
២ឬច្រើនកើតឡើងតាមក្រោយសកកម្មភាពមួយទៀត ពេលយឺតបំផុតដែលអាចសម្រេចសកម្មភាព(កើតមុន)
គឺជាចំនួនពេលវេលាតិចតួចជាង។
34. ការកាត់ចំនែកតូច
(ឬវត្ថុកំប៉ិកកំប៉ុក)៖
ក.វត្ថុ (ឬឧបករណ៍កំប៉ិកកំប៉ុក)
-
គឺជាចំនួនពេលដែលអាចពន្យាពេលធ្វើសកម្មភាពបានទេក្រោយពីបានចាប់ផ្ដើមសកម្មភាពសមស្របដ៏វែងឆ្ងាយ។
-
គឺវិធីដែលសកម្មភាពមូយអាចបន្តកាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់លឿនរបស់វាដោយគ្មានផលប៉ះពាល់ដល់កាលបរិច្ឆេទនៃការចាប់ផ្ដើមលឿនរបស់អ្នកស្នង។
-
អនុញ្ញាតឲ្យមានភាពបត់បែននៅក្នុងការកំណត់ពេលវេលានៃធនធានកម្រ។
ខ. ការដឹង
-
ឳកាសកើតឡើងដែលផ្លូវសំខាន់ពីដើមដំបូងនឹងប្រែប្រួលនៅពេលដែលគេបានចាប់ផ្ដើមគម្រោងមួយ។
-
ផ្លូវសំខាន់គឺជាផ្លូវបណ្ដាញដែលជាទូទៅមានចំនែកតូចៗ
តិចតួចបំផុត។
35. ការងារមួយចំនួនមានពេលបញ្ចប់លឿននិងបញ្ចប់យឺតហើយក៏មានពេលចាប់ផ្ដើមលឿននឹងចាប់ផ្ដើមយឺតដូចគ្នា។
កិច្ចការទាំងអស់នេះអាស្រ័យលើចំនុចពិសេសរបស់ខ្លួនគេបង្ហាញវាដោយប្រើបន្ទាត់ព៌ណខ្មៅដើម្បីចង្អុលបង្ហាញថាតើចំនុចពិសេសនៅត្រង់ណា។
36. ពេលវេលាគឺជាការប៉ាន់ស្មានទាំងអស់
ការងារអាចត្រូវការពេលវេលាច្រើនជាងឬតិចជាងពេលដែលបានកំណត់។
ដរាបណាវាមិនត្រូវការពេលច្រើនជាងពេលដែលបានកំណត់រួមទាំងពេលធ្វើការងារកំប៉ិកកំប៉ុកដែលមាននោះ
គឺនៅតែអាចបញ្ចប់ការងារទាន់ពេលដដែល។
ចំនុចសំខាន់ដែលគ្មានការងារកំប៉ិកកំប៉ុកត្រូវតែគ្រប់គ្រងតាមបែបដែលគេបានកំណត់ពេលវេលា
តាមធម្មតាគេធ្វើកិច្ចការនេះតាមរយៈការកំនត់ធនធាន
ការប្រឹងប្រែងនិងតាមរយៈការចាត់ចែងធនធានឬតាមរយៈការធ្វើការងារលើសម៉ោង។
