Project Management
1.
សារៈសំខាន់នៃការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ (WBS)
-
បញ្ចប់ទំហំគម្រោង
ដោយសារគ្មានការងារណាមួយត្រូវបានគេសរសេរនៅក្នុង WBSស្ថិតនៅខាងក្រៅនៃទំហំគម្រោង
-
ឆ្លើយតបផែនការគម្រោង
-
សង្ខេបវិភាគគម្រោង
-
ភ្ជាប់លទ្ធផលរំពឹងទុកទៅនិងធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលមានស្រាប់
-
ធ្វើការប៉ាន់ស្មានលើពេលវេលានិងថវិកាឲ្យបានត្រឹមត្រូវ
-
មានទំនួលខុសត្រូវការងារច្បាស់លាស់ដល់សមាជិកក្រុមជាក់លាក់
-
ត្រួតពិនិត្យការតាមដានលើលការរីកចម្រើនរបស់គម្រោងដោយសារតែលទ្ធផលរំពឹងទុកនីមួយៗ
គឺជារបស់អង្គភាពដែលអាចវាស់វែងបាន
-
តាមដានពេលវេលាថវិកានិងការអនុវត្ត
-
បង្កើតគំនិតដែលគាំទ្រស្ថានភាព
2.
អត្ថប្រយោជន៍កម្រិតនៃដ្យាក្រាមនៃរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ
-
ក្រុមគម្រោងបង្កើតទំនុកចិត្តនៅក្នុងគោលដៅរបស់គេ
-
ទទួលបាននូវការងារដែលអ្នកអាចកំណត់គម្រោងដោយឡែកពីអង្គភាពដែលទាក់ទងប្រព័ន្ធគណនេយ្យ
និងប្រភពមូលនិធិ
-
កញ្ចប់ការងារជាក់លាក់មានស្រាប់ដែលអ្នកអាចប៉ាន់ស្មាន
និងចាត់ចែងការងារបាន
-
កំណត់ទទួលខុសត្រូវច្បាស់លាស់វានឹងទទួលបានលទ្ធផលខ្ពស់
-
សមាជិកក្រុមយល់ឃើញកម្មវិធីគម្រោងមានភាពងាយស្រួលក្នុងការផ្ដល់ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះទិសដៅគម្រោងរបស់ពួកគេ
-
វាមានភាពងាយស្រួលលើការធ្វើផែនការលំអិតនិងការរៀបចំឯកសារ
3.
ឈ្មោះកម្រិតនៃរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ
-
កម្មវិធីគម្រោង Program
-
គម្រោង Project
-
កិច្ចការគម្រោង Task
-
កិច្ចការបន្ទាប់បន្សំ Subtask
-
បញ្ចប់ការងារ Work Package
-
កម្រិតនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង Level of Effort
4.
ការប្រើប្រាស់ ឬ គោលដៅរបស់រចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ (WBS)៖
-
បង្កើនការប៉ាន់ប្រមាណៈ
ការប៉ាន់ប្រមាណភាគច្រើនមិនមែនពិតប្រាកដនោះទេ
-
រក្សាក្រុមឲ្យផ្ដោតការយកចិត្តទុកដាក់ៈ
ធ្វើឲ្យមនុស្សម្នាក់ ត្រូវដឹងខ្លួនថាត្រូវធ្វើអ្វី?
-
ចាត់ចែងការងារទៅតាមធនធាន
-
តាមដានគម្រោង
5.
ដំណើរការគ្រប់គ្រងពេលវេលាមាន៦ គឺ៖
-
ការកំណត់ន័យសកម្មភាព
-
ការកំណត់នៃលំដាប់សកម្មភាព
-
ការប៉ាន់ស្មានធនធានសំរាប់ធ្វើសកម្មភាព
-
ការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេលធ្វើសកម្មភាព
-
ការធ្វើការកំណត់ពេលវេលា
-
ការត្រួតពិនិត្យការកំណត់ពេលវេលា
6.
ការគ្រប់គ្រងទំហំគម្រោង
-
ការធ្វើផែនការទំហំ
-
ការកំណត់ន័យទំហំ
-
បង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ
-
ការផ្ទៀងផ្ទាត់ទំហំ
-
ការត្រួតពិនិត្យទំហំ
7.
Gantt
Chart ឬ Bar Charts :
គេប្រើប្រាស់វាសម្រាប់បង្ហាញពីការកំណត់ពេលគម្រោងបាន។
អ័ក្សដេកចង្អុលពីការកំណត់ពេលគម្រោង ពេលវេលា ចំនែកឯអ័ក្សឈរ
ចង្អុលបង្ហាញពីកញ្ចប់ការងារតាមរយៈរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ។
8.
CPM
(Critial Path Method) គឺជាបច្ចេកទេសមួយដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីប៉ានស្មានកំឡុងពេលរបស់គម្រោង។
វាវិភាគថាតើលំដាប់នៃសកម្មភាពណាមួយមានចំនួននៃភាពបត់បែននៃការកំណត់ពេលតិចបំផុត។
9.
PERT
(Program Evaluation Review Technique) ការវាយតម្លៃតាមដានគម្រោង
និងបច្ចេកទេសវាយតម្លៃ
ជាបច្ចេកទេសដែលវិភាគបណ្ដាញការងារដែលណែនាំព្រឹត្តិការណ៍មួយដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីប៉ាន់កំឡុងពេលកម្មវិធីនៅពេលមានអស្ថិរភាពនៅក្នុងការប៉ាន់ស្មាន
កំឡុងពេលយ៉ាងសកម្ម និងដាច់ដោយឡែក។
10. ដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារ
គឺជាផែនការសកម្មភាពតាមលំហូរក្រាហ្វិកដែលគេត្រូវតែសម្រេចឲ្យបានដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង។
វាបង្ហាញពីលំដាប់នៃជំហ៊ានដែលគេបានគ្រោងទុក តម្រូវការពេលវេលា ការពឹងគ្នាទៅវិញទៅមក
និងអន្តរទំនាក់ទំនង។
11. ដ្យាក្រាមព្រួញ
ឬសកម្មភាពដ្យាក្រាមព្រួញ
គឺជាដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារដែលបង្ហាញពីលំដាប់នៃសកម្មភាពដែលសកម្មភាពនីមួយៗ ត្រូវបានតំណាងដោយសញ្ញាព្រួញមួយរួមជាមួយនិងរង្វង់ដែលតំណាងឲ្យហេតុការណ៍មួយនៅបញ្ចប់នីមួយៗ។
12. សកម្មភាពតាមផែនការ
គឺជាដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារដែលបង្ហាញពីលំដាប់នៃកម្មភាពដែលសកម្មភាពនីមួយៗ
ត្រូវបានតំណាងដោយ ប្រអប់ ឬរង្វង់មួយ(Node ព្រឹត្តិការណ៍ក្នុងគម្រោងមួយ)
ដែលគេដាក់បញ្ចូលជាមួយនិងព្រួញដើម្បីបង្ហាញពីការងារពីមុន។
13. ទំហំ និងអាទិភាព
ផ្លាស់ប្ដូរញឹកញាប់ណាស់នៅក្នុងអង្គភាពមួយដែលមិនអាចចំណាយពេលស្វែងរកផ្លូវសំខាន់។
យើងគ្រប់គ្នាមានបញ្ជីនៃបំណងប្រាថ្នាស្ដីពីរឿងដែលយើងចង់ធ្វើដោយខ្លួនឯង
ប៉ុន្តែយើងត្រូវទុករឿងរ៉ាវខ្លះចោលសិន ទាល់តែយើងមានពេល និងមានលុយគ្រប់គ្រាន់សិន។
លើសពីនេះទៅទៀត
អ្នកគ្រប់គ្រងអាចធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្តដោយប្រាប់ឲ្យគេបានដឹងនៅពេលដែលអ្នកអាចប្រាប់ពួកគេបានអំពីផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្ដូរចំពោះគម្រោង។
ដូច្នេះ CPM អាចជាឧបករណ៍ដ៏មានតម្លៃនៅពេលដែលយើងប្រើប្រាស់វាឲ្យបានសមស្រប។
14. បទពិសោធន៍ដែលបានធ្វើកន្លងមក៖
គឺជាសកម្មភាពដែលកំណត់ការបញ្ចប់លទ្ធផលរំពឹងទុក ឬក្រុមសកម្មភាព។
បទពិសោធន៍ដែលបានធ្វើកន្លងមកគ្មានកំឡុងពេលថវិកា ឬតម្រូវការធនធានទេ។
15. WBS គឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះសំរាប់ធ្វើផែនការគម្រោង
ហើយមានសារៈសំខាន់យ៉ាងខ្លាំងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង។ WBS មួយបែងចែកសកម្មភាពស្មុគស្មាញរបស់គម្រោងទៅជាសកម្មភាពតូចៗទៀត
ដែលសម្រួលដល់ការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេលថវិកា
និងការប្រើប្រាស់ធនធានចំពោះសកម្មភាពនីមួយៗ។
WBS គឺជាវិធីសាស្រ្ដបែងចែកការបន្តឲ្យទៅជាចំនួនតូចៗ
ដើម្បីជួយឲ្យធ្វើការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេល តម្រូវការធនធាននិងថវិកាបានត្រឹមត្រូវ។
16. ការគណនាតាមពេលវេលា៖
តាមធម្មតាអ្នកនឹងឲ្យ Computer
ធ្វើការគណនាឲ្យអ្នក ដូច្នេះអ្នកអាចឆ្ងល់ថាតើហេតុអ្វី
បានជាវាមានការចាំបាច់ត្រូវដឹងពីរបៀបធ្វើវាទៅតាមមេរៀន។
តាមធម្មតាការកំណត់ពេលមានន័យថាការព្យាយាមបន្ស៊ីការងាររវាងពេលវេលាដែលបានកំណត់ពីរ
ឲ្យបានទានពេលវេលា។ ក្នុងករណីណាក៏ដោយយើងនៅតែចង់ដឹងថាតើគម្រោងត្រូវចំណាយពេលប៉ុន្មានដើម្បីបញ្ចប់។
បើវាមិនស៊ីគ្នាទៅនឹងពេលវេលាដែលត្រូវការទេនោះ
បន្ទាប់មកយើងនឹងធ្វើអ្វីម្យ៉ាងដើម្បីបំព្រួញផ្លូវសំខាន់។
17. ច្បាប់ការងារជាបណ្ដាញ៖
ដើម្បីគណនាពេលវេលាការងារធ្វើគម្រោងមានច្បាប់សកលពីរចំពោះការកំណត់តួនាទីៈ
-
ច្បាប់ទី ១៖ មុនពេលចាប់ផ្ដើមការងារ ការងារទាំងអស់ដែលនៅបន្តត្រូវតែចប់
-
ច្បាប់ទី ២៖ សញ្ញាព្រួញអ្វីដែលគេធ្វើមកពីមុនយ៉ាងសមហេតុផល។
មិនថាសញ្ញាព្រួញវែង ឬទិសដៅនៃជ្រុងរបស់វាសុទ្ធតែមានសារៈសំខាន់។
18. ការគណនាការកំណត់ពេលមូលដ្ឋាន
1)
ES
(Early Start): កាលបរិច្ឆេទលឿនបំផុតដែលសកម្មភាពអាចចាប់ផ្ដើមបាន។
2)
LS
(Late Start): កាលបរិច្ឆេទយឺតបំផុតដែលសកម្មភាពអាចចាប់ផ្ដើមបាន
ហើយនៅតែអាចធ្វើឲ្យគម្រោងចាប់ផ្ដើមបានទាន់ពេលវេលា។
3)
EF
(Early Finish): កាលបរិច្ឆេទលឿនបំផុត ដែលសកម្មភាពអាចចប់លឿនបំផុត។
4)
LF
(Late Finish): កាលបរិច្ឆេទយឺតបំផុតដែលសកម្មភាពអាចបញ្ចប់
ហើយនៅតែអាចធ្វើឲ្យគម្រោងចាប់ផ្ដើមបានទាន់ពេលវេលា។
5)
DU
(Duration): ចំនួននៃអំឡុងពេលធ្វើការងារ(ម៉ោង ថ្ងៃ ឬសប្ដាហ៍)
ដែលគេត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់នូវសកម្មភាព (មិនរាប់បញ្ចូលនៅថ្ងៃសំរាក
ឬពេលទំនេរផ្សេងៗ)។
19. ការគណនាទៅមុខ
គេចាត់ទុកថាជាសកម្មភាពទោល
នៅក្នុងបណ្ដាញការងារដូចជាការប្រមូលសំរាមពីសួនឬចំការដែលវាមានពេលវេលា១៥នាទី។
ប៉ាន់ស្មានថាវាចាប់ផ្ដើមនៅម៉ោងសូន្យ វាអាចបញ្ចប់បានយ៉ាងលឿនរយៈពេល១៥នាទីក្រោយមកទៀត។
ដូច្នេះយើងអាចបញ្ចូលលេខ១៥ ទៅក្នុងចន្លោះដែលសរសេរថា EF។
ការចាក់ប្រេងទៅក្នុងម៉ាស៊ីនចាក់ស្មៅហើយការកាត់ស្មៅប្រើពេលត្រឹមតែ
៥នាទី។ការគិតក្នុងដ្យាក្រាមនិយាយថាកិច្ចការទាំងពីរនេះត្រូវតែបញ្ចប់មុនពេលដែលយើងអាចចាប់ផ្ដើមការកាត់សម្អាតស្មៅ
ការកាត់ស្មៅផ្នែកខាងមុខនិងការរៀបចំចិញ្ចើមថ្នល់។ ការសំអាតប្រើពេល ១៥នាទី
រីឯសកម្មភាពចាក់សាំងប្រើពេលតែ៥នាទី។
20. ការធ្វើផែនការ
គឺជាការឆ្លើយតបទៅនឹងសំណួរមួយចំនួនដូចជាៈ
-
តើត្រូវធ្វើអ្វីខ្លះ?
-
តើត្រូវចំណាយពេលប៉ុន្មាន?
-
តើត្រូវចំណាយថវិកាប៉ុន្មាន?
ការធ្វើផែនការគឺជារឿងសំខាន់
ជាញឹកញាប់គម្រោងបរាជ័យពីព្រោះគេភ្លេចផ្នែកដ៏សំខាន់នៃការងារ។
21. រចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ
(WBS
)
គឺជាដ្យាក្រាមតំណាងឲ្យគ្រប់ដំណាក់កាលគន្លឺះ
និងសកម្មភាពពាក់ព័ន្ធរបស់វាទាំងអស់ដែលបានរៀបចំតាមទម្រង់
ឋានានុក្រមបង្ហាញពីកម្រិតនីមួយៗនៃការកសាងផែនការ។
22. ក្រុមដឹកនាំគម្រោង Project Steering :ជាគណកម្មការគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់មួយដែលជាញឹកញាប់មានសមាសភាពមកពីអ្នកផ្ដល់ជំនួយរបស់គម្រោងដែលមានអំណាចកំណត់អាទិភាព
និងតម្រង់ទិសគម្រោងទៅតាមទិសដៅដែលចាំបាច់ដែលបានទទួលនូវគោលបំណងរួម។
23. វដ្ដជីវិតគម្រោង Project lifecycle គឺជាវិធីសាស្ដ្ររបស់គម្រោងមួយដែលគម្រោងនោះត្រូវបានពិពណ៌ការអនុវត្តតាមបួនដំណាក់កាលចាប់ពីទស្សនាទាន
រហូតដល់បញ្ចប់គម្រោង។
24. បញ្ហា Issue គឺជាហានិភ័យចំពោះគម្រោង
ឬជាព្រឹត្តិការណ៍ដែលមិនអាចទៅមុនបាន ហើយអាចក្លាយជាការពិត និងតម្រូវឲ្យដោះស្រាយ
ប្រសិនបូរណភាពរបស់គម្រោងនិងមិនមានការគំរាមកំហែងទេនោះ។
25. ហានិភ័យ Risk គឺជាព្រឹត្តិការណ៍មួយដែលបានសម្គាល់ថាជាការគំរាមកំហែងប្រកបដោយសក្ដានុពលទៅលើបូរនភាពរបស់គម្រោងប្រសិនបើវាកើតឡើងជាក់ស្ដែង។
26. Stakeholder(អ្នកពាក់ព័ន្ធ)
ជាបុគ្គលដែលមានផលប្រយោជន៍
ឬចំនែកនៅក្នុងគម្រោងនៅពេលណាមួយក្នុងកំឡុងពេលនៃវដ្ដជីវិតរបស់គម្រោងផលប្រយោជន៍អាចជាវិជ្ជមានឬ
អវិជ្ជមាន។
27. ធាតុរបស់គម្រោង ៖
ចំណុចដែលអាចបង្កើតបានជាផែនការគម្រោងគឺៈ
1)
ការបញ្ជាក់បញ្ហាៈ ថាតើយើងធ្វើអ្វី
2)
ការបញ្ជាក់បេសកកម្មគម្រោងៈ គោលដៅគម្រោង ធ្វើរបៀបម៉េច
3)
ទិសដៅគម្រោងៈ
តម្រូវការងាររបស់គម្រោងរូមមាន
បញ្ជីនៃលទ្ធផលរំពឹងទុក និងរបាយការណ៍។ វាគឺជាកម្រិតដ៏ល្អ
ការដែលមានលទ្ធផលរំពឹងទុកនៅត្រង់ចំនុចជោគជ័យដែលបានធ្វើកន្លងមក
ដើម្បីឲ្យមានភាពងាយស្រួលក្នុងការវាស់វែង ការរីកចម្រើន។ (ការវាស់វែង វាយតម្លៃ)
4)
តម្រូវការការងារគម្រោងៈ
អ្វីដែលបានដាក់ចេញត្រូវធ្វើ
5)
លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យរកច្រកចេញ
ជោគជ័យដែលបានធ្វើកន្លងមកនីមួយៗ
គួរតែបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ ដើម្បីប្រើប្រាស់សំរាប់កំណត់ថា
តើដំណាក់កាលការងារពីមុនពិតជាចប់សព្វគ្រប់ហើយ ឬនៅ។
បើសិនជាគ្មានលទ្ធផលរំពឹងទុកនៅក្នុងជោគជ័យដែលបានធ្វើកន្លងមកនោះទេ
អីញ្ជឹងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យរកច្រកចេញគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់។
6)
ការបញ្ជាក់ចំណុចបញ្ចប់ដែលសម្រេចបានៈ
ត្រូវសម្រេចការធ្វើឯកទេសកម្ម
