Project Management (fin)

Project Management

1.  ការធ្វើផែនការ និងការត្រួតពិនិត្យ គឺគេតម្រូវឲ្យអ្នកគ្រប់គ្រងត្រួតពិនិត្យលើការប្រើប្រាស់ធនធានកម្ររបស់អង្គភាពដើម្បីសម្រេចលទ្ធផលដែលគេចង់បាន។​

-        ការត្រួតពិនិត្យគឺជា អំណាចនិយម ការគ្របសង្កត់ ការត្រួតពិនិត្យ

-        អត្ថន័យមួយទៀតគឺជា ការប្រៀបធៀបការរីកចម្រើនទៅនឹងការអនុវត្តការងារដែលបានគ្រោងទុក . ការកែតម្រូវសកម្មភាពដែលងាករេចេញពីផែនការ

2.    ដើម្បីសម្រេចបាននូវការត្រួតពិនិត្យខ្លួនឯង, សមាជិកក្រុមត្រូវការ

-        កំណត់និយមន័យច្បាស់លាស់ស្ដីពីអ្វីដែលគេត្រូវបានកំណត់ឲ្យធ្វើដោយគោលបំណងដែលបានបញ្ជាក់

-        ផែនការផ្ទាល់ខ្លួនស្ដីពីរបៀបធ្វើកិច្ចការងារដែលគេតម្រូវឲ្យធ្វើ

-        ជំនាញ និងធនធានគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីធ្វើកិច្ចការងារ

-        ព័ត៌មានត្រឡប់ស្ដីពីការរីកចម្រើនដែលកើតចេញពីការងារដោយផ្ទាល់តែម្ដង

-        កំណត់និយមន័យឲ្យច្បាស់លាស់ស្ដីពីអំណាចរបស់គេដើម្បីធ្វើសកម្មភាពត្រឹមត្រូវនៅពេលដែលមានការប្រាសចាកពីផែនការ(ហើយវាមិនអាចសូន្យបានទេ)។

3.     លក្ខណៈពិសេសនៃប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគម្រោង

ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យត្រូវតែផ្ដោតទៅលើទិសដៅគម្រោងដោយមានគោលបំណងធានាឲ្យបានថាត្រូវសម្រេចបេសកកម្មរបស់គម្រោងឲ្យបាន។

·         ដើម្បីថ្វើដូច្នោះឲ្យបាន គេគួរតែបង្កើត​ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យដោយប្រើសំណួរទាំងអស់នេះនៅក្នុងចិត្ត៖

·         តើមានអ្វីសំខាន់ចំពោះអង្គភាព?

·         តើយើងមានបំណងធ្វើអ្វី?

·         តើទស្សនៈការងារមួយណាដែលមានសារៈសំខាន់បំផុតនៅក្នុងការតាមដាននិងត្រួតពិនិត្យ?

·         តើអ្វីជាចំណុចសំខាន់នៅក្នុងដំណើរការដែលគួរតែធ្វើការត្រួតពិនិត្យ?

4.    ការធ្ចើសកម្មភាពត្រឹមត្រូវ៖ ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគួរតែផ្ដោតទៅលើការឆ្លើយតប។

-        បើសិនជាប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យមិនប្រើទិន្នន័យដែលងាករេចេញពីការគ្រងដើម្បីផ្ដួចផ្ដើមសកម្មភាពកែប្រែទុកទេនោះ វាគឺជាៈ

·         មិនមែនប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យពិតប្រាកដទេ។

·         ប្រព័ន្ធតាមដានធម្មតាមួយ។

5.     ការឆ្លើយតបទាន់ពេលវេលា៖ គម្រោងអាចកើតឡើងទាន់ពេលហើយស្ថិតនៅក្នុងគម្រោងថវិកាសម្រាប់ការចំណាយប្រកបដោយគុណភាព។

១. ការឆ្លើយតបៈ ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគួរតេផ្ដោតលើការឆ្លើយតបបើទិន្នន័យមិនហុចផលជាសកម្មភាពបន្ទាប់មកប្រព័ន្ធនោះគ្មានប្រសិទ្ធិភាព

២. ការទាន់ពេលវេលាៈ គឺជាការឆ្លើយតបទៅនិងទិន្នន័យត្រួតពិនិត្យត្រូវតែទាន់ពេលវេលា បើសិនជាសកម្មភាពកើតឡើងយឺតពេកវាគ្មានប្រសិទ្ធិភាព

៣. កត្តាធនធានមនុស្សៈ ប្រព័ន្ធគួរតែមានភាពងាយស្រួលប្រើ ជាពិសេសគួរតែបង្កើតឲ្យមានភាពងាយស្រួលដល់មនុស្សក្នុងការត្រួតពិនិត្យ

៤. ភាពបត់បែនៈ ប្រព័ន្ធមួយមិនប្រាកដថាត្រឹមត្រូវចំពោះគម្រោងទាំងអស់​នោះ​ទេ​វាត្រូវការ​បំបែកឲ្យទៅជាគម្រោងតូចៗ ហើយពង្រីកវាឲ្យទៅជាគម្រោងធំៗ

៥. ភាពងាយៈ គួរតែប្រើការប្រឹងប្រែងត្រួតពិនិត្យតិចតួចដែលសម្រេចលទ្ធផលដែលយើងចង់បាន គួរតែកាត់បន្ថយទិន្នន័យត្រួតពិនិត្យណាមួយដែលមិនសំខាន់។

6.    ការបង្កើតប្រព័ន្ធត្រឹមត្រូវៈ ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យត្រូវតែផ្ដោតលើទិសដៅទាំងឡាយ។ អ្នកបង្កើតប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគួរតែឆ្លើយតបទៅនឹងសំណួរទាំងអស់ខាងក្រោមៈ

១.តើមានអ្វីសំខាន់ចំពោះអង្គភាព?       ២. តើយើងមានបំណងអ្វី?   ៣. តើយើងមានបំណងធ្វើអ្វី?

៤. តើទស្សនៈការងារណាមួយដែលមានសារៈសំខាន់បំផុតក្នុងការតាមដាន និងត្រួតពិនិត្យ?

គួរតែត្រួតពិនិត្យលើរឿងសំខាន់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្វីដែលគេបានត្រួតពិនិត្យមានសារៈ     សំខាន់ណាស់។

7.    ការអនុវត្តគោលការណ៍ KISS៖ KISS មានន័យថា ធ្វើឲ្យមានភាពងាយ ហើយធម្មតា!

១.គួរតែប្រើប្រាស់ការប្រឹងប្រែងធ្វើការត្រួតពិនិ្យតិចតួចដែលសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដែលយើងចង់បាន។

២. គួរតែលុបបំបាត់ចោលនូវទិន្នន័យត្រួតពិនិត្យណាមួយដែលមិនសំខាន់។

៣. គ្មានបញ្ហាណាមួយដែលធំពេក ឬស្មុកស្មាញពេកទេអញ្ចឹងវាមិនអាចមានការខុសឆ្គងឡើយ។

    កំហុសធម្មតាមួយគឺជាករព្យាយាមត្រួតពិនិត្យលើគម្រោងស្មុគស្មាញដោយប្រើប្រាស់នូវប្រព័ន្ធដែលងាយពេក។

8.    ការប្រជុំបូកសរុបគម្រោងៈ មានទស្សនៈពីរនៅក្នុងការត្រួតពិនិត្យគម្រោងៈ

១. ទីមួយហៅថាការរក្សា-ព្យាយាមរក្សាគម្រោងត្រូវតាមទិសដៅ។

២. មួយទៀតមានបំណងបង្កើនការអនុវត្តការងារ-ព្យាយាមជួយក្រុមគម្រោងដើម្បីបង្កើនការអនុវត្តការងារ។

មានទស្សនៈ ឬការត្រួតពិនិត្យ៣ដែលគេបានធ្វើតាមទំលាប់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងទាំងអស់នេះ។ ទស្សនៈទាំងអស់នោះមានៈ

 ១.ការត្រួតពិនិត្យស្ថានភាព

២.ការត្រួតពិនិត្យដំណើរការ ឬបទពិសោធន៍

៣.ការត្រួតពិនិត្យលើការបង្កើត។

មនុស្សគ្រប់គ្នាគួរតែត្រួតពិនិត្យលើស្ថានភាព និងដំណើរការ។

9.  ការវាយតម្លៃគម្រោង៖

-        តើហេតុអ្វីបានជាវាយតម្លៃ? ដើម្បីរៀនសូត្រ។

ការវាយតម្លៃគឺជាដំនើរការដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីត្រួតពិនិត្យគម្រោង ហើយកំណត់អ្វីដែលមានដំណើរការល្អ និងអ្វីដែលកំពុងតែដំណើរការមិនល្អ ហើយបន្ទាប់មកសួរថា ’’ ហេតុអ្វី? “

-        តើវាយតម្លៃលើអ្វី? ការងារបច្ចេកទេស​ ,ការសម្រចស្នាដៃ, ​ដំណើរការគម្រោង​ និងការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

តាមធម្មតា ការវាយតម្លៃគម្រោងមានគម្រូពីរ៖

-        សកម្ម ៖ ដំណើរការដែលបន្តទូទាំងវដ្តជីវិតរបស់គម្រោងដោយមានការត្រួតពិនិត្យ ឬ”ការធ្វើសវនកម្ម”  ជាក់លាក់ម្ដងម្កាល។

-        ក្រោយគម្រោង៖ ក្រោយពីប្រគល់គម្រោងឲ្យអតិថិជនរបស់អ្នករួចហើយ ​ការវាយតម្លៃក្រោយគម្រោងផ្ដល់ទិន្នន័យសម្រាប់អនាគតទៀតផង។

10.         គោលបំណងនៃការវាយតម្លៃគម្រោង៖ គេគួរតែហៅការត្រួតពិនិត្យនោះថាការត្រួតពិនិត្យបទពិសោធន៍ ឬដំណើរការ ហើយគួរតែអាចៈ

១. បង្កើនការអនុវត្តការងាររួមជាមួយនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង។

២. ធានាឲ្យបានថាគុណភាពការងារគម្រោងគ្មានកង្វល់នឹងយកមកអង្គុយជជែកនឹងកង្វល់រឿងតម្លៃឡើយ។

៣. ប្រាប់ឲ្យដឹងពីបញ្ហាដែលកំពុងកើតឡើងដើម្បីធ្វើសកម្មភាពដោះស្រាយវាបាន។

៤.​ កំណត់ចំណុចគ្រប់គ្រងដទៃទៀត (បច្ចុប្បន្ន ឬអនាគត) ខុសគ្នា។

៥. ត្រូវធ្វើឲ្យអតិថិជនដឹងពីស្ថានភាពគម្រោងរហូត។ ធ្វើអឹញ្ចឹងអាចធានាឲ្យបានថានៅពេលគម្រោងចប់ទៅត្រូវនឹងសេចក្ដីត្រូវការរបស់អតិថិជនតែម្ដង។

៦.បញ្ជាក់ពីការប្ដេជ្ញាចិត្តឡើងវិញចំពោះគម្រោងដើម្បីឲ្យមានប្រយោជន៍ដល់សមាជិកក្រុមគម្រោង។

11.  ការធ្វើការបូកសរុបដំណើរការរបស់គម្រោង៖ ទិសដៅ ឬគោលបំណងនៃការត្រួតពិនិត្យដំណើរការគម្រោងគឺៈ

១. រៀនសូត្រពីរបៀបបង្កើនការអនុវត្តការងារ។

២. ផ្ដោតលើដំណើរការ  ៣. ការរៀនសូត្ររបស់អង្គភាព។

គេគួរតែសួរសំណួរ​២​នៅក្នុងការត្រួតពិនតិ្យដូចជាៈ

១. តើយើងធ្វើបានល្អកន្លងមក?

២. តើយើងចង់បង្កើនអ្វី( ឬធ្វើអ្វីឲ្យប្រសើរ) នៅពេលអនាគត?​

លទ្ធភាពរៀនសូត្របានលឿនជាងគូរប្រជែងរបស់អ្នកអាចជាគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងដែលមាននិរន្តរភាពតែមួយគត់។

12.  ការបូកសរុបដំណើរការរបាយការណ៍៖ គួរតែមានរបាយការណ៍ដែលមានបទពិសោធន៍អប្បរមាដូចខាងក្រោមៈ

១. ស្ថានភាពគម្រោងបច្ចុប្បន្ន។

២​. ស្ថានភាពអនាគត។

៣. ស្ថានភាពកិច្ចការសំខាន់។​

៤. ការវាយតម្លៃហានិភ័យ។

៥. ព័ត៌មានដែលទាក់ទងទៅនឹងគម្រោងផ្សេងទៀត។

៦. ដែនកំណត់នៃការត្រួតពិនិត្យដំណើរការ។

យោបល់ទូទៅ,របាយការណ៍ត្រួតពិនិត្យដំណើរការគម្រោងកាន់តែត្រង់ងាយៗ កាន់តែប្រសើរ។

13.  ចំណុចដែលត្រូវចងចាំ៖

១. អត្ថន័យនៃការត្រួតពិនិត្យដែលមានសារៈសំខាន់ចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគឺជាចំណុចមួយដែលចង្អុលបង្ហាញពីការប្រើព័ត៌មាន ប្រៀបធៀបការរីកចម្រើនចំពោះគម្រោងដើម្បីធ្វើសកម្មភាពកែប្រែស្ដីពីអ្វីដែលងាករេចេញពីគម្រោង។

២. វិធីតែមួយគត់ដែលគម្រោងមួយនៅក្នុងការត្រួតពិនិត្យពិតប្រាកដគឺថាបើសិនជាសមាជិកក្រុមទាំងអស់ធ្វើការត្រួតពិនិត្យកិច្ចការរបស់គេ។

៣. ការប្រឹងប្រែងដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីត្រួតពិនិត្យគម្រោងគួរតែមានតម្លៃ។ឧទាហរណ៍ៈ​ អ្នកមិនចង់ចំណាយលុយ​$១០០ ទិញ​អាគុយតម្លៃ $10។

៤. បើអ្នកមិនធ្វើសកម្មភាពឆ្លើយតបទៅនឹងការងាកចេញពីការគ្រោងទុក អ្នកមានប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យតាមដាន​ មិនមែនជាប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យទេ។

៥.ត្រូវតែកត់ត្រាពេលធ្វើការងារគម្រោងប្រចាំថ្ងៃ។ បើមនុស្សរង់ចាំរយៈពេលមួយសប្ដាហ៍ដើម្បីស្វែងយល់ពីអ្វីដែលគេបានធ្វើ​ ពួកគេពឹងផ្អែកលើការចងចាំហើយសរសេរតែការប៉ាន់ស្មានស្ដីពីអ្វីដែលកេបានធ្វើ។ ទិន្នន័យបែបនោះមិនល្អទេចំពោះការប៉ាន់ស្មានអនាគត។

៦. គេធ្វើការវាយតម្លៃគម្រោងដើម្បីកំណត់ថាតើគួរតែបន្តគម្រោង​ឬលុបចោល។​ ការត្រួតពិនិត្យដំណើរការក៏គួរតែជួយដល់ក្រុមឲ្យបានរៀនសូត្រដើម្បីបង្កើនការអនុវត្តការងារ។

14.         ដំណើរការគ្រប់គ្រងពេលវេលាមាន៦ គឺ៖

-        ការកំណត់ន័យសកម្មភាព

-        ការកំណត់នៃលំដាប់សកម្មភាព

-        ការប៉ាន់ស្មានធនធានសំរាប់ធ្វើសកម្មភាព

-        ការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេលធ្វើសកម្មភាព

-        ការធ្វើការកំណត់ពេលវេលា

-        ការត្រួតពិនិត្យការកំណត់ពេលវេលា

15. ការគ្រប់គ្រងទំហំគម្រោង

-        ការធ្វើផែនការទំហំ

-        ការកំណត់ន័យទំហំ

-        បង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ

-        ការផ្ទៀងផ្ទាត់ទំហំ

-        ការត្រួតពិនិត្យទំហំ

16. ឧបករណ៍តែមួយសំរាប់កំណត់ពេលគម្រោងគឺៈ​​

១.ឆាតបង្គោល

២.Gantt Chart (បង្កើតដោយលោក Henry Gantt)

17. Gantt Chart ឬ Bar Charts :​ គេប្រើប្រាស់វាសម្រាប់បង្ហាញពីការកំណត់ពេលគម្រោងបាន។​ អ័ក្សដេកចង្អុលពីការកំណត់ពេលគម្រោង ពេលវេលា ចំនែកឯអ័ក្សឈរ ចង្អុលបង្ហាញពីកញ្ចប់ការងារតាមរយៈរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ។

18. Arrow diagrams មានភាពស្មុគស្មាញចំពោះក្រុមមួយចំនួន គេប្រើ Arrow diagram​ មួយដើម្បីបង្ហាញមនុស្សដែលធ្វើការក្នុងគោលបំណងឲ្យគេយល់ៈ

-        ការងារដែលពឹងគ្នា និង

-        តើហេតុអ្វីបានជាវាសំខាន់ដែលពូកគេត្រូវបញ្ចប់ការងារជាក់លាក់ឲ្យទាន់ពេលវេលា។

នៅចុងឆ្នាំ១៩៥០​និងដើមឆ្នាំ១៩៦០​, គេបានបង្កើតវិធីកំណត់ពេលវេលាចំនួន​ ២គឺ៖

     ១. បច្ចេកទេសប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេល(CPM) បង្កើតឡើងដោយលោក Du Pont

     ២. បច្ចេកទេសវាយតម្លៃកម្មវិធីនិងបូកសរុប​(PERT) បង្កើតឡើងដោយ U.S. Navy និងBooze, Allen និងក្រុមប្រឹក្សាយោបល់ Hamilton។

19. CPM (Critial Path Method) គឺជាបច្ចេកទេសមួយដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីប៉ានស្មានកំឡុងពេលរបស់គម្រោង។ វាវិភាគថាតើលំដាប់នៃសកម្មភាពណាមួយមានចំនួននៃភាពបត់បែននៃការកំណត់ពេលតិចបំផុត។

20. PERT (Program Evaluation Review Technique) ការវាយតម្លៃតាមដានគម្រោង និងបច្ចេកទេសវាយតម្លៃ ជាបច្ចេកទេសដែលវិភាគបណ្ដាញការងារដែលណែនាំព្រឹត្តិការណ៍មួយដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីប៉ាន់កំឡុងពេលកម្មវិធីនៅពេលមានអស្ថិរភាពនៅក្នុងការប៉ាន់ស្មាន កំឡុងពេលយ៉ាងសកម្ម និងដាច់ដោយឡែក។

21. អត្ថប្រយោជន៍នៃការប្រើCPM ឬ PERT មានគុណសម្បត្តិសំខាន់ៗ គឺថាអ្នកអាច៖

១.ប្រាប់ថាតើវាអាចសម្រច ឬបញ្ចប់គម្រោងសំខាន់បានទាន់ពេលដែររឺទេ។

២.ប្រាប់ឲ្យច្បាស់ពីពេលវេលាខុសគ្នាដែលត្រូវតែបញ្ចប់ការងារដើម្បីឲ្យទាន់ពេលកំណត់

៣​​​​​.ប្រាប់ថាអ្នកមានវិធីប្ដូរការងារមួយណា និងមួយណាដែលអ្នកគ្មានវិធីប្ដូរ។

តាមពិតទាំងCPM និង PERT កំណត់រយៈពេលវែងឆ្ងាយដែលត្រូវបញ្ចប់គម្រោងឲ្យលឿនទាន់ពេលដែលៈ

     ១.ត្រូវបានគេកំណត់សកម្មភាពជាស៊េរីដ៏វែងឆ្ងាយ(ដែលមិនអាចធ្វើស្របគ្នាបាន)។

     ២.គ្រប់គ្រងវិធីបញ្ចប់គម្រោងឲ្យបានឆាប់។

22. ​ ដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារ គឺជាផែនការសកម្មភាពតាមលំហូរក្រាហ្វិកដែលគេត្រូវតែសម្រេចឲ្យបានដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង។ វាបង្ហាញពីលំដាប់នៃជំហ៊ានដែលគេបានគ្រោងទុក តម្រូវការពេលវេលា ការពឹងគ្នាទៅវិញទៅមក និងអន្តរទំនាក់ទំនង។

23. និយមន័យពាក្យបណ្ដាញ៖

-        សកម្មភាពៈ សកម្មភាពមួយតែងតែប្រើពេលវេលា ហើយក៏អាចប្រើប្រាស់ធនធានដែរ។

-        សំខាន់ៈ សកម្មភាព​ ឬព្រឹត្តិការណ៍សំខាន់គឺជាអ្វីមួយដែលត្រូវតែបញ្ចប់តាមពេលជាក់លាក់ គ្មានសិទ្ធិជ្រើសរើស(គម្លាត​ ឬការបណ្ដែត) អ្វីឡើយ។

-        ផ្លូវសំខាន់ៈ​ ផ្លូវសំខាន់គឺជាផ្លូវវែងឆ្ងាយតាមរយៈបណ្ដាញការងារមួយ និងកំណត់ការបញ្ចប់ការងារគម្រោងឲ្យបានឆាបំផុត។

-        ព្រឹត្តិការណ៍ៈ គឺជាការចាប់ផ្ដើម និងការបញ្ចប់ចំណុចសកម្មភាពដែលគេហៅថាព្រឹត្តិការណ៍។ ព្រឹត្តិការណ៍គឺជាចំណុចពេលវេលាជាក់លាក់មួយ។

-        បទពិសោធន៍ដែលបានធ្វើកន្លងមកៈ​ គឺជាសកម្មភាពដែលកំណត់ការបញ្ចប់លទ្ធផលរំពឹងទុកឬក្រុមសកម្មភាព។ បទពិសោធន៍ដែលបានធ្វើកន្លងមកគ្មានកំឡុងពេលថវិកា ឬតម្រូវការធនធា​ន។

-        បណ្ដាញការងារៈ​ គេហៅបណ្ដាញការងារ​ថា​ដ្យាក្រាមព្រួញ ឬការកំនត់ពេលជាបណ្ដាញ។ វាផ្ដល់នូវការតំណាងឲ្យផែនការគម្រោងជាក្រាហ្វិកដោយបង្ហាញពីទំនាក់ទំនងនៃសកម្មភាព។

24. ដ្យាក្រាមព្រួញ ឬសកម្មភាពដ្យាក្រាមព្រួញ គឺជាដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារដែលបង្ហាញពីលំដាប់នៃសកម្មភាពដែលសកម្មភាពនីមួយៗ ត្រូវបានតំណាងដោយសញ្ញាព្រួញមួយរួមជាមួយនិងរង្វង់ដែលតំណាងឲ្យហេតុការណ៍មួយនៅបញ្ចប់នីមួយៗ។

25. សកម្មភាពតាមផែនការ គឺជាដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារដែលបង្ហាញពីលំដាប់នៃកម្មភាពដែលសកម្មភាពនីមួយៗ ត្រូវបានតំណាងដោយ ប្រអប់ ឬរង្វង់មួយ(Node ព្រឹត្តិការណ៍ក្នុងគម្រោងមួយ) ដែលគេដាក់បញ្ចូលជាមួយនិងព្រួញដើម្បីបង្ហាញពីការងារពីមុន។

26.  ទំហំ និងអាទិភាព ផ្លាស់ប្ដូរញឹកញាប់ណាស់នៅក្នុងអង្គភាពមួយដែលមិនអាចចំណាយពេលស្វែងរកផ្លូវសំខាន់។ យើងគ្រប់គ្នាមានបញ្ជីនៃបំណងប្រាថ្នាស្ដីពីរឿងដែលយើងចង់ធ្វើដោយខ្លួនឯង ប៉ុន្តែយើងត្រូវទុករឿងរ៉ាវខ្លះចោលសិន ទាល់តែយើងមានពេល និងមានលុយគ្រប់គ្រាន់សិន។

លើសពីនេះទៅទៀត អ្នកគ្រប់គ្រងអាចធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្តដោយប្រាប់ឲ្យគេបានដឹងនៅពេលដែលអ្នកអាចប្រាប់ពួកគេបានអំពីផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្ដូរចំពោះគម្រោង។​ ដូច្នេះ  CPM អាចជាឧបករណ៍ដ៏មានតម្លៃនៅពេលដែលយើងប្រើប្រាស់វាឲ្យបានសមស្រប។

27.         WBS គឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះសំរាប់ធ្វើផែនការគម្រោង ហើយមានសារៈសំខាន់យ៉ាងខ្លាំងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង។

-        WBS មួយបែងចែកសកម្មភាពស្មុគស្មាញរបស់គម្រោងទៅជាសកម្មភាពតូចៗទៀត ដែលសម្រួលដល់ការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេលថវិកា និងការប្រើប្រាស់ធនធានចំពោះសកម្មភាពនីមួយៗ។

-        WBS គឺជាវិធីសាស្រ្ដបែងចែកការបន្តឲ្យទៅជាចំនួនតូចៗ ដើម្បីជួយឲ្យធ្វើការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេល តម្រូវការធនធាននិងថវិកាបានត្រឹមត្រូវ។

28. វិធីបង្កើតការកំណត់ពេល៖ មានវិធី​២ ដែលអ្នកអាចបង្កើតការកំណត់ពេលគឺៈ

១. ចាប់ផ្ដើមនៅខាងចុង ហើយធ្វើការត្រឡប់ថយក្រោយទាល់តែអ្នកអាចមកដល់ចំណុចចាប់ផ្ដើមវិញ

២.​ ចាប់ផ្ដើមពីដំបូង​ហើយត្រឡប់ទៅកាន់ចំណុចបញ្ចប់វិញ។

29.  ការគណនាតាមពេលវេលា៖​

តាមធម្មតាអ្នកនឹងឲ្យ Computer ធ្វើការគណនាឲ្យអ្នក ដូច្នេះអ្នកអាចឆ្ងល់ថាតើហេតុអ្វី បានជាវាមានការចាំបាច់ត្រូវដឹងពីរបៀបធ្វើវាទៅតាមមេរៀន។ តាមធម្មតាការកំណត់ពេលមានន័យថាការព្យាយាមបន្ស៊ីការងាររវាងពេលវេលាដែលបានកំណត់ពីរ ឲ្យបានទានពេលវេលា។ ក្នុងករណីណាក៏ដោយយើងនៅតែចង់ដឹងថាតើគម្រោងត្រូវចំណាយពេលប៉ុន្មានដើម្បីបញ្ចប់។ បើវាមិនស៊ីគ្នាទៅនឹងពេលវេលាដែលត្រូវការទេនោះ បន្ទាប់មកយើងនឹងធ្វើអ្វីម្យ៉ាងដើម្បីបំព្រួញផ្លូវសំខាន់។

30.         ច្បាប់ការងារជាបណ្ដាញ៖

ដើម្បីគណនាពេលវេលាការងារធ្វើគម្រោងមានច្បាប់សកលពីរចំពោះការកំណត់តួនាទីៈ

-        ច្បាប់ទី ១៖ មុនពេលចាប់ផ្ដើមការងារ ការងារទាំងអស់ដែលនៅបន្តត្រូវតែចប់

-        ច្បាប់ទី ២៖ សញ្ញាព្រួញអ្វីដែលគេធ្វើមកពីមុនយ៉ាងសមហេតុផល។ មិនថាសញ្ញាព្រួញវែង ឬទិសដៅនៃជ្រុងរបស់វាសុទ្ធតែមានសារៈសំខាន់។

31.  ការគណនាការកំណត់ពេលមូលដ្ឋាន

1)    ES (Early Start): កាលបរិច្ឆេទលឿនបំផុតដែលសកម្មភាពអាចចាប់ផ្ដើមបាន។

2)    LS (Late Start): កាលបរិច្ឆេទយឺតបំផុតដែលសកម្មភាពអាចចាប់ផ្ដើមបាន ហើយនៅតែអាចធ្វើឲ្យគម្រោងចាប់ផ្ដើមបានទាន់ពេលវេលា។

3)    EF (Early Finish): កាលបរិច្ឆេទលឿនបំផុត ដែលសកម្មភាពអាចចប់លឿនបំផុត។

4)    LF (Late Finish): កាលបរិច្ឆេទយឺតបំផុតដែលសកម្មភាពអាចបញ្ចប់ ហើយនៅតែអាចធ្វើឲ្យគម្រោងចាប់ផ្ដើមបានទាន់ពេលវេលា។

5)    DU (Duration): ចំនួននៃអំឡុងពេលធ្វើការងារ(ម៉ោង ថ្ងៃ ឬសប្ដាហ៍) ដែលគេត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់នូវសកម្មភាព (មិនរាប់បញ្ចូលនៅថ្ងៃសំរាក ឬពេលទំនេរផ្សេងៗ)។

32. ការគណនាទៅមុខ

គេចាត់ទុកថាជាសកម្មភាពទោល នៅក្នុងបណ្ដាញការងារដូចជាការប្រមូលសំរាមពីសួនឬចំការដែលវាមានពេលវេលា១៥នាទី។ ប៉ាន់ស្មានថាវាចាប់ផ្ដើមនៅម៉ោងសូន្យ វាអាចបញ្ចប់បានយ៉ាងលឿនរយៈពេល១៥នាទីក្រោយមកទៀត។ ដូច្នេះយើងអាចបញ្ចូលលេខ១៥ ទៅក្នុងចន្លោះដែលសរសេរថា EF។ ការចាក់ប្រេងទៅក្នុងម៉ាស៊ីនចាក់ស្មៅហើយការកាត់ស្មៅប្រើពេលត្រឹមតែ ៥នាទី។​ការគិតក្នុងដ្យាក្រាមនិយាយថាកិច្ចការទាំងពីរនេះត្រូវតែបញ្ចប់មុនពេលដែលយើងអាចចាប់ផ្ដើមការកាត់សម្អាតស្មៅ ការកាត់ស្មៅផ្នែកខាងមុខនិងការរៀបចំចិញ្ចើមថ្នល់។ ការសំអាតប្រើពេល ១៥នាទី រីឯសកម្មភាពចាក់សាំងប្រើពេលតែ៥នាទី។

33. ការគណនាទៅក្រោយ៖ គេប្រើការគណនាទៅក្រោយដើម្បីៈ

-        ដើម្បីកំណត់ការបញ្ចប់យឺតបំផុត(LF) និងការចាប់ផ្ដើមយឺតបំផុត។ វាចាប់ផ្ដើមនៅចុងព្រឹត្តិការណ៍

-        គណនាជាគូរនៅខាងក្រោម។

-        ក្បួនៈ នៅពេលដែលសកម្មភាព ២ឬច្រើនកើតឡើងតាមក្រោយសកកម្មភាពមួយទៀត ពេលយឺតបំផុតដែលអាចសម្រេចសកម្មភាព(កើតមុន) គឺជាចំនួនពេលវេលាតិចតួចជាង។

34. ការកាត់ចំនែកតូច (ឬ​វត្ថុកំប៉ិកកំប៉ុក)៖

ក.វត្ថុ (ឬឧបករណ៍កំប៉ិកកំប៉ុក)

-        គឺជាចំនួនពេលដែលអាចពន្យាពេលធ្វើសកម្មភាពបានទេក្រោយពីបានចាប់ផ្ដើមសកម្មភាពសមស្របដ៏វែងឆ្ងាយ។

-        គឺវិធីដែលសកម្មភាពមូយអាចបន្តកាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់លឿនរបស់វាដោយគ្មានផលប៉ះពាល់ដល់កាលបរិច្ឆេទនៃការចាប់ផ្ដើមលឿនរបស់អ្នកស្នង។

-        អនុញ្ញាតឲ្យមានភាពបត់បែននៅក្នុងការកំណត់ពេលវេលានៃធនធានកម្រ។

ខ. ការដឹង

-        ឳកាសកើតឡើងដែលផ្លូវសំខាន់ពីដើមដំបូងនឹងប្រែប្រួលនៅពេលដែលគេបានចាប់ផ្ដើមគម្រោងមួយ។

-        ផ្លូវសំខាន់គឺជាផ្លូវបណ្ដាញដែលជាទូទៅមានចំនែកតូចៗ តិចតួចបំផុត។

35. ការងារមួយចំនួនមានពេលបញ្ចប់លឿននិងបញ្ចប់យឺត​ហើយក៏មានពេលចាប់ផ្ដើមលឿននឹងចាប់ផ្ដើមយឺតដូចគ្នា។ កិច្ចការទាំងអស់នេះអាស្រ័យលើចំនុចពិសេសរបស់ខ្លួនគេបង្ហាញវាដោយប្រើបន្ទាត់ព៌ណខ្មៅ​ដើម្បីចង្អុលបង្ហាញថាតើចំនុចពិសេសនៅត្រង់ណា។

36. ពេលវេលាគឺជាការប៉ាន់ស្មានទាំងអស់ ការងារអាចត្រូវការពេលវេលាច្រើនជាង​ឬតិចជាងពេលដែលបានកំណត់។ ដរាបណាវាមិនត្រូវការពេលច្រើនជាងពេលដែលបានកំណត់រួមទាំងពេលធ្វើការងារកំប៉ិកកំប៉ុកដែលមាននោះ គឺនៅតែអាចបញ្ចប់ការងារទាន់ពេលដដែល។ ចំនុចសំខាន់ដែលគ្មានការងារកំប៉ិកកំប៉ុកត្រូវតែគ្រប់គ្រងតាមបែបដែលគេបានកំណត់ពេលវេលា តាមធម្មតាគេធ្វើកិច្ចការនេះតាមរយៈការកំនត់ធនធាន ការប្រឹងប្រែងនិងតាមរយៈការចាត់ចែងធនធានឬតាមរយៈការធ្វើការងារលើសម៉ោង។

Project Management

Project Management

1.    សារៈសំខាន់នៃការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ (WBS)

-        បញ្ចប់ទំហំគម្រោង ដោយសារគ្មានការងារណាមួយត្រូវបានគេសរសេរនៅក្នុង WBSស្ថិតនៅខាងក្រៅនៃទំហំគម្រោង

-        ឆ្លើយតបផែនការគម្រោង

-        សង្ខេបវិភាគគម្រោង

-        ភ្ជាប់លទ្ធផលរំពឹងទុកទៅនិងធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលមានស្រាប់

-        ធ្វើការប៉ាន់ស្មានលើពេលវេលានិងថវិកាឲ្យបានត្រឹមត្រូវ

-        មានទំនួលខុសត្រូវការងារច្បាស់លាស់ដល់សមាជិកក្រុមជាក់លាក់

-        ត្រួតពិនិត្យការតាមដានលើលការរីកចម្រើនរបស់គម្រោងដោយសារតែលទ្ធផលរំពឹងទុកនីមួយៗ គឺជារបស់អង្គភាពដែលអាចវាស់វែងបាន

-        តាមដានពេលវេលាថវិកានិងការអនុវត្ត

-        បង្កើតគំនិតដែលគាំទ្រស្ថានភាព

2.    អត្ថប្រយោជន៍កម្រិតនៃដ្យាក្រាមនៃរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ

-        ក្រុមគម្រោងបង្កើតទំនុកចិត្តនៅក្នុងគោលដៅរបស់គេ

-        ទទួលបាននូវការងារដែលអ្នកអាចកំណត់គម្រោងដោយឡែកពីអង្គភាពដែលទាក់ទងប្រព័ន្ធគណនេយ្យ និងប្រភពមូលនិធិ

-        កញ្ចប់ការងារជាក់លាក់មានស្រាប់ដែលអ្នកអាចប៉ាន់ស្មាន និងចាត់ចែងការងារបាន

-        កំណត់ទទួលខុសត្រូវច្បាស់លាស់វានឹងទទួលបានលទ្ធផលខ្ពស់

-        សមាជិកក្រុមយល់ឃើញកម្មវិធីគម្រោងមានភាពងាយស្រួលក្នុងការផ្ដល់ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះទិសដៅគម្រោងរបស់ពួកគេ

-        វាមានភាពងាយស្រួលលើការធ្វើផែនការលំអិតនិងការរៀបចំឯកសារ

3.    ឈ្មោះកម្រិតនៃរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ

-        កម្មវិធីគម្រោង Program

-        គម្រោង Project

-        កិច្ចការគម្រោង Task

-        កិច្ចការបន្ទាប់បន្សំ Subtask

-        បញ្ចប់ការងារ Work Package

-        កម្រិតនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង​ Level of Effort

4.    ការប្រើប្រាស់ ឬ គោលដៅរបស់រចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ (WBS)៖

-        បង្កើនការប៉ាន់ប្រមាណៈ​ ការប៉ាន់ប្រមាណភាគច្រើនមិនមែនពិតប្រាកដនោះទេ

-        រក្សាក្រុមឲ្យផ្ដោតការយកចិត្តទុកដាក់ៈ ធ្វើឲ្យមនុស្សម្នាក់ ត្រូវដឹងខ្លួនថាត្រូវធ្វើអ្វី?

-        ចាត់ចែងការងារទៅតាមធនធាន

-        តាមដានគម្រោង

5.    ដំណើរការគ្រប់គ្រងពេលវេលាមាន៦ គឺ៖

-        ការកំណត់ន័យសកម្មភាព

-        ការកំណត់នៃលំដាប់សកម្មភាព

-        ការប៉ាន់ស្មានធនធានសំរាប់ធ្វើសកម្មភាព

-        ការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេលធ្វើសកម្មភាព

-        ការធ្វើការកំណត់ពេលវេលា

-        ការត្រួតពិនិត្យការកំណត់ពេលវេលា

6.    ការគ្រប់គ្រងទំហំគម្រោង

-        ការធ្វើផែនការទំហំ

-        ការកំណត់ន័យទំហំ

-        បង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ

-        ការផ្ទៀងផ្ទាត់ទំហំ

-        ការត្រួតពិនិត្យទំហំ

7.    Gantt Chart ឬ Bar Charts :​ គេប្រើប្រាស់វាសម្រាប់បង្ហាញពីការកំណត់ពេលគម្រោងបាន។​ អ័ក្សដេកចង្អុលពីការកំណត់ពេលគម្រោង ពេលវេលា ចំនែកឯអ័ក្សឈរ ចង្អុលបង្ហាញពីកញ្ចប់ការងារតាមរយៈរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ។

8.    CPM (Critial Path Method) គឺជាបច្ចេកទេសមួយដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីប៉ានស្មានកំឡុងពេលរបស់គម្រោង។ វាវិភាគថាតើលំដាប់នៃសកម្មភាពណាមួយមានចំនួននៃភាពបត់បែននៃការកំណត់ពេលតិចបំផុត។

9.    PERT (Program Evaluation Review Technique) ការវាយតម្លៃតាមដានគម្រោង និងបច្ចេកទេសវាយតម្លៃ ជាបច្ចេកទេសដែលវិភាគបណ្ដាញការងារដែលណែនាំព្រឹត្តិការណ៍មួយដែលគេប្រើប្រាស់ដើម្បីប៉ាន់កំឡុងពេលកម្មវិធីនៅពេលមានអស្ថិរភាពនៅក្នុងការប៉ាន់ស្មាន កំឡុងពេលយ៉ាងសកម្ម និងដាច់ដោយឡែក។

10. ​ ដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារ គឺជាផែនការសកម្មភាពតាមលំហូរក្រាហ្វិកដែលគេត្រូវតែសម្រេចឲ្យបានដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង។ វាបង្ហាញពីលំដាប់នៃជំហ៊ានដែលគេបានគ្រោងទុក តម្រូវការពេលវេលា ការពឹងគ្នាទៅវិញទៅមក និងអន្តរទំនាក់ទំនង។

11. ដ្យាក្រាមព្រួញ ឬសកម្មភាពដ្យាក្រាមព្រួញ គឺជាដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារដែលបង្ហាញពីលំដាប់នៃសកម្មភាពដែលសកម្មភាពនីមួយៗ ត្រូវបានតំណាងដោយសញ្ញាព្រួញមួយរួមជាមួយនិងរង្វង់ដែលតំណាងឲ្យហេតុការណ៍មួយនៅបញ្ចប់នីមួយៗ។

12. សកម្មភាពតាមផែនការ គឺជាដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារដែលបង្ហាញពីលំដាប់នៃកម្មភាពដែលសកម្មភាពនីមួយៗ ត្រូវបានតំណាងដោយ ប្រអប់ ឬរង្វង់មួយ(Node ព្រឹត្តិការណ៍ក្នុងគម្រោងមួយ) ដែលគេដាក់បញ្ចូលជាមួយនិងព្រួញដើម្បីបង្ហាញពីការងារពីមុន។

13. ទំហំ និងអាទិភាព ផ្លាស់ប្ដូរញឹកញាប់ណាស់នៅក្នុងអង្គភាពមួយដែលមិនអាចចំណាយពេលស្វែងរកផ្លូវសំខាន់។ យើងគ្រប់គ្នាមានបញ្ជីនៃបំណងប្រាថ្នាស្ដីពីរឿងដែលយើងចង់ធ្វើដោយខ្លួនឯង ប៉ុន្តែយើងត្រូវទុករឿងរ៉ាវខ្លះចោលសិន ទាល់តែយើងមានពេល និងមានលុយគ្រប់គ្រាន់សិន។

លើសពីនេះទៅទៀត អ្នកគ្រប់គ្រងអាចធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្តដោយប្រាប់ឲ្យគេបានដឹងនៅពេលដែលអ្នកអាចប្រាប់ពួកគេបានអំពីផលប៉ះពាល់នៃការផ្លាស់ប្ដូរចំពោះគម្រោង។​ ដូច្នេះ  CPM អាចជាឧបករណ៍ដ៏មានតម្លៃនៅពេលដែលយើងប្រើប្រាស់វាឲ្យបានសមស្រប។

14. បទពិសោធន៍ដែលបានធ្វើកន្លងមក៖ គឺជាសកម្មភាពដែលកំណត់ការបញ្ចប់លទ្ធផលរំពឹងទុក ឬក្រុមសកម្មភាព។ បទពិសោធន៍ដែលបានធ្វើកន្លងមកគ្មានកំឡុងពេលថវិកា ឬតម្រូវការធនធានទេ។

15. WBS គឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះសំរាប់ធ្វើផែនការគម្រោង ហើយមានសារៈសំខាន់យ៉ាងខ្លាំងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង។ WBS មួយបែងចែកសកម្មភាពស្មុគស្មាញរបស់គម្រោងទៅជាសកម្មភាពតូចៗទៀត ដែលសម្រួលដល់ការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេលថវិកា និងការប្រើប្រាស់ធនធានចំពោះសកម្មភាពនីមួយៗ។

WBS គឺជាវិធីសាស្រ្ដបែងចែកការបន្តឲ្យទៅជាចំនួនតូចៗ ដើម្បីជួយឲ្យធ្វើការប៉ាន់ស្មានកំឡុងពេល តម្រូវការធនធាននិងថវិកាបានត្រឹមត្រូវ។

16. ការគណនាតាមពេលវេលា៖​

តាមធម្មតាអ្នកនឹងឲ្យ Computer ធ្វើការគណនាឲ្យអ្នក ដូច្នេះអ្នកអាចឆ្ងល់ថាតើហេតុអ្វី បានជាវាមានការចាំបាច់ត្រូវដឹងពីរបៀបធ្វើវាទៅតាមមេរៀន។ តាមធម្មតាការកំណត់ពេលមានន័យថាការព្យាយាមបន្ស៊ីការងាររវាងពេលវេលាដែលបានកំណត់ពីរ ឲ្យបានទានពេលវេលា។ ក្នុងករណីណាក៏ដោយយើងនៅតែចង់ដឹងថាតើគម្រោងត្រូវចំណាយពេលប៉ុន្មានដើម្បីបញ្ចប់។ បើវាមិនស៊ីគ្នាទៅនឹងពេលវេលាដែលត្រូវការទេនោះ បន្ទាប់មកយើងនឹងធ្វើអ្វីម្យ៉ាងដើម្បីបំព្រួញផ្លូវសំខាន់។

17. ច្បាប់ការងារជាបណ្ដាញ៖

ដើម្បីគណនាពេលវេលាការងារធ្វើគម្រោងមានច្បាប់សកលពីរចំពោះការកំណត់តួនាទីៈ

-        ច្បាប់ទី ១៖ មុនពេលចាប់ផ្ដើមការងារ ការងារទាំងអស់ដែលនៅបន្តត្រូវតែចប់

-        ច្បាប់ទី ២៖ សញ្ញាព្រួញអ្វីដែលគេធ្វើមកពីមុនយ៉ាងសមហេតុផល។ មិនថាសញ្ញាព្រួញវែង ឬទិសដៅនៃជ្រុងរបស់វាសុទ្ធតែមានសារៈសំខាន់។

18. ការគណនាការកំណត់ពេលមូលដ្ឋាន

1)    ES (Early Start): កាលបរិច្ឆេទលឿនបំផុតដែលសកម្មភាពអាចចាប់ផ្ដើមបាន។

2)    LS (Late Start): កាលបរិច្ឆេទយឺតបំផុតដែលសកម្មភាពអាចចាប់ផ្ដើមបាន ហើយនៅតែអាចធ្វើឲ្យគម្រោងចាប់ផ្ដើមបានទាន់ពេលវេលា។

3)    EF (Early Finish): កាលបរិច្ឆេទលឿនបំផុត ដែលសកម្មភាពអាចចប់លឿនបំផុត។

4)    LF (Late Finish): កាលបរិច្ឆេទយឺតបំផុតដែលសកម្មភាពអាចបញ្ចប់ ហើយនៅតែអាចធ្វើឲ្យគម្រោងចាប់ផ្ដើមបានទាន់ពេលវេលា។

5)    DU (Duration): ចំនួននៃអំឡុងពេលធ្វើការងារ(ម៉ោង ថ្ងៃ ឬសប្ដាហ៍) ដែលគេត្រូវការដើម្បីបញ្ចប់នូវសកម្មភាព (មិនរាប់បញ្ចូលនៅថ្ងៃសំរាក ឬពេលទំនេរផ្សេងៗ)។

19. ការគណនាទៅមុខ

គេចាត់ទុកថាជាសកម្មភាពទោល នៅក្នុងបណ្ដាញការងារដូចជាការប្រមូលសំរាមពីសួនឬចំការដែលវាមានពេលវេលា១៥នាទី។ ប៉ាន់ស្មានថាវាចាប់ផ្ដើមនៅម៉ោងសូន្យ វាអាចបញ្ចប់បានយ៉ាងលឿនរយៈពេល១៥នាទីក្រោយមកទៀត។ ដូច្នេះយើងអាចបញ្ចូលលេខ១៥ ទៅក្នុងចន្លោះដែលសរសេរថា EF។ ការចាក់ប្រេងទៅក្នុងម៉ាស៊ីនចាក់ស្មៅហើយការកាត់ស្មៅប្រើពេលត្រឹមតែ ៥នាទី។​ការគិតក្នុងដ្យាក្រាមនិយាយថាកិច្ចការទាំងពីរនេះត្រូវតែបញ្ចប់មុនពេលដែលយើងអាចចាប់ផ្ដើមការកាត់សម្អាតស្មៅ ការកាត់ស្មៅផ្នែកខាងមុខនិងការរៀបចំចិញ្ចើមថ្នល់។ ការសំអាតប្រើពេល ១៥នាទី រីឯសកម្មភាពចាក់សាំងប្រើពេលតែ៥នាទី។

20. ការធ្វើផែនការ គឺជាការឆ្លើយតបទៅនឹងសំណួរមួយចំនួនដូចជាៈ​

-        តើត្រូវធ្វើអ្វីខ្លះ?

-        តើត្រូវចំណាយពេលប៉ុន្មាន?

-        តើត្រូវចំណាយថវិកាប៉ុន្មាន?

ការធ្វើផែនការគឺជារឿងសំខាន់ ជាញឹកញាប់គម្រោងបរាជ័យពីព្រោះគេភ្លេចផ្នែកដ៏សំខាន់នៃការងារ។

21. រចនាសម្ព័ន្ធបំបែកការងារ​ (WBS ) គឺជាដ្យាក្រាមតំណាងឲ្យគ្រប់ដំណាក់កាលគន្លឺះ និងសកម្មភាពពាក់ព័ន្ធរបស់វាទាំងអស់ដែលបានរៀបចំតាមទម្រង់ ឋានានុក្រមបង្ហាញពីកម្រិតនីមួយ​​​ៗ​នៃការកសាង​ផែនការ​។

22. ក្រុមដឹកនាំគម្រោង Project Steering :ជាគណកម្មការគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់មួយដែលជាញឹកញាប់មានសមាសភាពមកពីអ្នកផ្ដល់ជំនួយ​របស់​គម្រោង​ដែល​មានអំណាច​កំណត់​អាទិភាព និង​តម្រង់ទិសគម្រោ​ង​​​​ទៅតាមទិសដៅដែលចាំបាច់ដែលបានទទួលនូវគោល​បំណងរួម។

23. វដ្ដជីវិតគម្រោង Project lifecycle គឺជាវិធីសាស្ដ្រ​របស់គម្រោងមួយ​ដែលគម្រោងនោះ​ត្រូវ​បានពិពណ៌ការអនុវត្តតាមបួនដំណាក់កាលចាប់ពីទស្សនាទាន​ រហូតដល់បញ្ចប់គម្រោង។

24. បញ្ហា Issue គឺជាហានិភ័យចំពោះគម្រោង ឬជាព្រឹត្តិការណ៍ដែលមិន​អាច​ទៅ​មុនបាន​ ហើយអាចក្លាយជាការ​ពិត និងតម្រូវឲ្យដោះស្រាយ ប្រសិនបូរណភាពរបស់គម្រោងនិងមិនមានការគំរាមកំហែងទេនោះ។

25. ហានិភ័យ Risk គឺជាព្រឹត្តិការណ៍មួយដែលបានសម្គាល់ថាជាការគំរាមកំហែងប្រកបដោយសក្ដានុពលទៅលើបូរនភាពរបស់គម្រោងប្រសិន​បើវាកើតឡើងជាក់ស្ដែង។

26. Stakeholder(អ្នកពាក់ព័ន្ធ) ជាបុគ្គលដែលមានផលប្រយោជន៍ ឬចំនែកនៅក្នុងគម្រោងនៅពេលណាមួយក្នុងកំឡុងពេលនៃវដ្ដជីវិតរបស់គម្រោងផលប្រយោជន៍អាចជាវិជ្ជមានឬ អវិជ្ជមាន។

27. ធាតុរបស់គម្រោង ៖ ចំណុចដែលអាចបង្កើតបានជាផែនការគម្រោងគឺៈ

1)    ការបញ្ជាក់បញ្ហាៈ ថាតើយើងធ្វើអ្វី

2)    ការបញ្ជាក់បេសកកម្មគម្រោងៈ  គោលដៅគម្រោង ធ្វើរបៀបម៉េច

3)    ទិសដៅគម្រោងៈ 

តម្រូវការងាររបស់គម្រោងរូមមាន បញ្ជីនៃលទ្ធផលរំពឹងទុក និងរបាយការណ៍​។ វាគឺជា​កម្រិត​ដ៏ល្អ​ ការដែលមានលទ្ធ​ផលរំពឹងទុកនៅត្រង់ចំនុច​ជោគជ័យដែលបានធ្វើកន្លងមក ដើម្បីឲ្យមានភាពងាយស្រួលក្នុងការវាស់វែង ការរីកចម្រើន។ (ការវាស់វែង វាយតម្លៃ)

4)    តម្រូវការការងារគម្រោងៈ  អ្វីដែលបានដាក់ចេញត្រូវធ្វើ

5)    លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យរកច្រកចេញ

ជោគជ័យដែលបានធ្វើកន្លងមកនីមួយៗ គួរតែបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ ដើម្បីប្រើប្រាស់សំរាប់កំណត់ថា តើដំណាក់កាលការងារពីមុនពិតជាចប់សព្វគ្រប់ហើយ ឬនៅ។ បើសិនជាគ្មានលទ្ធផលរំពឹងទុកនៅក្នុងជោគជ័យដែលបានធ្វើកន្លងមកនោះទេ អីញ្ជឹងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យរកច្រកចេញគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់។

6)    ការបញ្ជាក់ចំណុចបញ្ចប់ដែលសម្រេចបានៈ

ត្រូវសម្រេចការធ្វើឯកទេសកម្ម